许多培训机构都在引进行动学习，都在吹嘘行动学习的作用。似乎现在的培训讲师都是行动学习与翻转大师，都是行动学习的催化专家，在导入行动学习的过程中，许多讲师都说，啊，行动学习就是行动中学习，就是在动中学嘛。
事实上，行动学习确实需要有行动这个环节，但是，有行动环节的学习过程不一定是行动学习。
从组织发展的角度和历史来说，行动学习最早起源于训练团体（training group）和组织发展实践。
但是，能够很好运用行动学习的组织似乎微乎其微。究其本质在于组织的文化与授权体系。
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行动学习的构成要素
行动学习在最初设计的时候，为了方便实施，设计出了六个核心的构成要素，分别为问题、小组、质疑、催化师、学习承诺和付诸行动，在实际操作过程中，由于通常由培训公司进行行动学习导入，对企业实际情况的把握不够，导致实施过程的许多问题出现，客户满意度不够，重复买单动力与信心受到影响，这些构成要素与重点需要结合客户的情况进行适当调整的。
行动学习实施前提
行动学习作为一种群体小组学习工具，在上个世界被产业界广泛的运用于工作场地质量改进、工作氛围调整、工作流程优化等的基础性学习工具，国内可能到目前为止，尤其是大型的国有企业，主要运用于培训方向，需要知道的是，行动学习在国外组织变革中甚至是战略落地的主要工具。无论再好的管理工具，在现实观管理实践中，都需要一定的前置条件，才能使这种管理工具发挥出作用。
Action Learning Practice In China
Action learning is a process by which we enlist a group of colleagues to help us think differently and clearly about a problem, project, process, or action. Action learning is a process that becomes a vehicle for learning through our experiences and through the help of colleagues, both expert and “non” expert. In practice, action learning has been proven to be the most effective way of learning in workplace. 继续阅读“Action Learning Practice In China”
项目实施辅导
项目的实施是很多顾问头疼的问题，要么就回避实施，要么根本就不进行项目实施，只提出一些简单的建议。
项目中的实施至少要考虑以下几个因素：实施的内容是什么？实施采用的方法是什么？实施的组织方式是什么？怎么监控实施效果？
（一） 界定实施内容：清晰界定实施的内容十分重要，模糊的概念或方法只会导致客户更加迷惑，因此，在实施前必须清晰告诉客户，顾问要做什么，客户具体要做什么，界定清楚实施的内容，要达到的标准，是实施的前提条件。
（二） 方法工具传授：将方法简单的传授给客户，让客户具备基本解决所实施问题的专业知识，是项目实施的基础，客户不具有专业知识与技能，辅导实施就成为空话，结果顾问还是成为做事的主体。
（三） 实施组织方式设计：实施的组织方式是实施能否顺利进行的关键，咨询项目的实施往往不止只涉及客户方一个职能部门，可能同时涉及到企业的各个部门，而当客户对项目涉及范围不清晰，项目牵头部门组织能力不够时，顾问必须设计出项目实施的组织方式，清晰告诉客户实施的路径，参与的部门及人员，参与人员的工作时间计划等。组织方式设计成为实施能否高效、有序进行的关键。
（四） 实施过程监控：实施过程中随着时间的推移，实施的效果在逐步显现，设计科学的监控方式对项目进行评估，一方面控制实施的进程，另一方面，对项目形成的方案进行一定程度的修正，为最终项目结案提供依据。
在几个方面的实施内容中，目前感到顾问比较难做的是客户方组织方式的设计与安排。顾虑来自两个方面：一是怕参与实施过深，陷入实施的泥潭，二是对客户方的组织、流程职责及文化了解不够，怕惹上麻烦，三是顾问本身的组织能力就不够，对客户的调动能力不够，对客户的影响能力不够。
管理咨询项目教练
过完国庆回到项目上，开始对客户进行培训，在第一个班的培训上，我讲了大量的理论、项目思路、工具方法，讲的十分深入浅出，客户在听讲的过程中，似乎也有很大的收获，似乎感到通过培训已经能够进行指标提炼，办法起草等工作。但是，经过两天的培训，有几个学员离开课堂，走到电梯间时忽然告诉我，现在他觉得还是什么都不懂、什么都不会做，这令我开始审视项目的辅导方法。
咨询项目的辅导与培训之间有很大差异，其一，培训只解决知识转递问题，培训目的是让客户具有必须的理论知识，其二，培训不解决系统的操作技能传递问题，既然传统的培训具有那么多的局限性，项目上的培训与辅导必须根据项目设定的目标设计不同的培训及辅导项目，将培训及教练紧密结合在一块，以达到使项目形成的方法及思路能够传递给客户的相关人员。
在第二个培训班上，我将理论培训的时间缩短，用尽量简单的实例告诉学员运用的理论，然后开始与学员就人力资源部的岗位指标进行现场提取，最终各个小组都得到了能够使用的岗位指标，学员离开课堂的时候，我问学员回去后能不能提炼指标，他们告诉我，没有问题啦。
看来，在项目的辅导过程中，可能在很多情况下，教练比单纯的培训可能更为有效。
管理咨询项目辅导
假期结束，又回到项目上，这几天空余时间，总在琢磨怎么在项目上设计相关的辅导内容。顾问的能力不光体现在深入细致的分析，更在于通过一种方式，将项目上的精髓传递给客户，实现客户自身能力的提升。
项目辅导可以通过两种方式实现：其一是培训与交流，其二是手把手的教练。就培训而言，明确培训的目的，充分准备培训教案与案例，在正式培训前与客户进行交流，在培训实施过程中，根据自身对问题的理解进行深度讲解，及时总结培训效果，做到这几点，顾问的培训也就能得到客户的认可；就手把手的教练而言，明确教练过程中要达到的目标，放手让客户进行实践，对结果进行评价，真诚的指出客户在实践过程中的问题，让客户恍然大悟，原来是这样的，那顾问的工作也就得到客户的认可了。
在某些项目中，项目辅导甚至比项目本身还重要，顾问在辅导过程中传递的知识与技能，对项目后期的演进与持续变革具有关键的作用。