疫情来袭，很多企业遇到了严重的经营困难，尤其是需要进行人际接触的行业，如培训行业、餐饮行业、汽车销售、电影院与旅游等行业。在疫情防控政策调整之后，企业看到了后疫情时代的希望，再次振作起来，却发现不仅仅是经营环境更加困难，而是整个公司犹如大病初愈一样，说不出来是什么地方有问题，但是，管理层心里很清楚，公司确实有问题。这个时候如果进行深度组织诊断，了解组织在什么地方出现了问题，那么可以采取措施进行调整，使公司尽快走出疫情的阴影。
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组织诊断模型的价值
随着技术的发展，企业组织变得越来越复杂与庞大。面对越来越复杂的组织与组织形态，从上个世纪五六十年代开始，组织行为学家在研究组织的时候，形成了一些组织诊断研究模型，进行抽象化的表述性的研究组织，以便得到组织效率提升的关键性的方法。
采用组织诊断模型进行组织行为研究，能够给管理者提供一种不同的视角，来深度的理解自己所管理的公司、战略单元或者部门，明确组织业绩受到那些关键性的因素影响。从总体而言，采用组织诊断模型进行组织研究，具有以下的价值。
组织诊断规划Nelson & Burns高绩效模型简介
在进行组织绩效研究的时候，组织行为学家Nelson 和Burns发现不同的绩效的组织，具有不同的组织行为模式。比如，绩效差的组织单元具有以下的一些共同的现象，领导忙于救火，同事之间相互拆台，部门之间沟通不畅等；而绩效高的组织单元，则与之相反，领导忙于规划与战略，部门之间沟通顺畅，同事之间相互帮助等。由此，根据组织绩效水平和与之对应的组织行为模式，Nelson 和Burns构建了一个组织绩效规划模型，这个模型叫做Nelson 和Burns高绩效诊断规划模型（Nelson & Burns’ High-Performance Programming）。
组织诊断分析Nadler与Tushman一致性模型的运用
十九世纪八十年代早期，Nadler和Tushma发表了组织诊断的一致性模型，这个模型叫做Nadler和Tushma一致性组织诊断分析模型（Nadler and Tushman’s Congruence Model for Organization Analysis）。
组织理论学家David A. Nadler和 Michael L. Tushman，在组织发展的咨询实践与理论研究中发现，组织出现问题往往是由于组织要素之间的不一致、不协同而产生的。当组织与环境、组织内部各种要素充分协调一致之后，组织的运作效率与效益很高，否则，组织就会出现各种问题。看似复杂，一致性组织诊断分析模型与中医传统的望闻问切类似，是从组织整体的角度出发来发现与诊断组织出现的问题。
组织诊断韦斯伯德六盒模型的运用
企业组织在发展过程中面临各种严峻考验，一些看似很小的问题，如果不及时发现，最终将导致企业经营的严重困难，这样的案例数不胜数。即便是成功的企业，在发展过程中形成了一种严重的路径依赖与经营假设，环境发生变化使经营假设不再成立的时候，企业将面临严重的困难，因此，及早的审视组织存在的问题变得非常必要。在所有的组织诊断模型中，韦斯伯德六盒组织诊断模型（Weisbord Six-Box Model in organization diagnosis）以其形象、通俗易懂受到企业界的欢迎，并成为管理层、员工进行经营共创的工具。
组织诊断的价值
企业组织是一个开放系统，从周围环境系统中输入各种资源，经过企业组织的加工，输出产品或者服务，实现企业的商业与社会价值。任何开放系统都与有机生命体一样，都具有与环境的交互性，都具有一种生命活力有健康度的问题。组织诊断是一个采用组织发展技术，发现组织根深蒂固存在的问题，或者发现组织存在的核心优势的过程，简单的说，组织诊断就是发现企业组织是否健康的过程。组织诊断站在第三方立场上，具有客观公正的特点，为企业组织提供有价值的诊断，并帮助企业进行针对性的改善，对企业组织来说，组织诊断具有以下的价值。
组织诊断的三个层面
组织诊断是一个发现问题的过程，企业与组织的问题表现在以下的一些现象上，如产品质量出现问题、客户满意度降低、人员流失、员工士气低迷、大型项目失控、研发与市场脱节、新产品上市缓慢，团队销售业绩下滑等。这些表现出来问题往往是由于更深层面的问题导致的，就需要组织诊断的专业工具去发现深层次的问题，帮助企业对症下药真正解决存在的问题。
由于组织存在的问题的复杂性，在组织诊断的时候可以从三个层面进行分析，个体层面、团队层面与公司层面。这个分析组织的模型最早是由Harrison先生提出的，也叫Harrison组织诊断模型，Harrison结合组织开发系统理论，揭示出组织个体、团队与组织绩效之间的关系，模型的特点在与强调了组织绩效与雇员的工作生活平衡。
组织诊断的五个维度
与人类一样企业是具有生命活力与生命周期的，人类有健康问题，企业同样也有健康问题。企业健康从市场面来说，体现在企业产品、服务是否具有吸引力，从企业内部来说，企业的雇员是否敬业、专注、奉献等决定了企业的发展前景。对企业进行全方位地方了解，就是组织诊断（organizational diagnosis）。
在进行组织诊断的时候需要考虑组织诊断的目的，不同的目的的诊断需要考虑不同的方法与路径。总体而言，组织诊断有以下的主要维度。
组织诊断BL模型的运用
企业在经营过程中的利润及持续发展能力受到很多因素的影响，有外在的因素也有内在的因素，这些因素影响的强度有多大，因素之间的有什么相互关系，企业在经营过程中有一定的认知，但据顾问的经验来看，企业不可能从组织行为学的角度去了解影响企业健康的关键因素，从而进行有针对性管理模式调整，达到提升企业健康水平的目的。
西方学者对组织行为学进行深度实证研究，并提出了BL组织诊断模型其全称为Burke-Litwin Causal Model of Organizational Performance and Change (B-L Model)，及组织变革与绩效的因果关系模型，模型从相互关联的12个维度对企业的经营内外环境进行了描述，通过问卷与访谈的方式，阐述现实状况中企业外部环境、战略目标愿景、领导能力、企业文化、组织、管理实践、制度、技能与岗位的匹配、工作氛围、个人需求与价值、动机、组织与个人绩效这12个关键因素相关性，确定对绩效影响最大的因素，确定需要提升的方向，从而为企业的制度文化建设提供精确的指南。
世界500强企业中，有超过50%的企业每年都要进行组织诊断研究，并将结果与上一年的结果进行比较，明确哪些方面需要提高、哪些方面与去年向比较有所降低，BL模型被企业形象的称为企业的CT机，透过这套系统可以发现企业管理中的问题，并在顾问的帮助下进行系统的提升，从而达到持续健康成长的目标。
Burke-Litwin Model模型研究的示意文件下载：[wpdm_package id=’3128′]
组织诊断模型（Organizational Diagnostic Models）综述
从上世纪50年代对组织行为学研究的兴起，西方学者提出了一系列的组织诊断模型，包括：Force Field Analysis (1951)、Leavitt’s Model (1965)、 Likert System Analysis (1967)、 Open Systems Theory (1966)、 Weisbord’s Six-Box Model (1976)、Congruence Model for Organization Analysis (1977)、McKinsey 7S Framework (1981-82)、Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)、 High-Performance Programming (1984)、Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)、The Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change。
（一） McKinsey 7S Framework：
顾问公司常用的是McKinsey 7S Framework，从structure, strategy, systems, skills, style, staff, and shared values等七个方面对组织营运进行研究分析，但忽略了对组织外部环境的分析， 因此一般将7S作为内部营运分析的工具。
（二）Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change
目前国外常用的组织诊断中工具Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change，BL模型建立一种组织绩效的因果关系，包括组织变量有12个，在总结以往组织诊断模型的基础上基于OD实证研究建立。
12个组织变量包括：
External Environment
External conditions or situations that influence the performance of the organization, e.g.,
technology, budgets, customer requirements, and economic conditions.
Mission/Strategy
Central purpose of the organization and the approaches it uses to achieve its goals.
Leadership
How executives provide the overall direction to the organization.
Organization Culture
Beliefs, values (as well as overt and covert rules) of the organization that guide organizational
behavior.
Structure
The arrangement of functions and people to organize labor, define authority, and establish
decision making processes.
Management Practices
The day-to-day behavior of managers that is directed at organizing people and resources to
achieve the organization’s goals.
Systems
Standardized policies and processes to facilitate work, e.g., information management, rewards,
planning and budgeting.
Skills/Job Match
Skills and abilities, as well as the required work behaviors to accomplish the work.
Work Unit Climate
Employees’ perceptions of how their local unit is managed and how effectively employees and
colleagues work together.
Individual Needs and Values
Psychological factors that provide desire and worth for individual actions and thoughts.
Motivation
The desire to achieve goals, take action, and persist until satisfaction is attained.
Individual and Organizational Performance
The outcome of work performance, effort, and achievement, e.g., productivity, customer
satisfaction, service quality, and mission goals.
组织变量之间存在因果关系，并且经过国外学者的实证研究得到一定程度的证实，但缺乏跨文化的实证研究资料。运用模型可以深度了解组织绩效影响因素，尤其是对民营企业而言，以便针对性的设计组织改进方案，提高组织的赢利同时改进组织的管理系统。