绩效管理始终是企业管理的难题之一。很多企业建立了基于责任体系的组织绩效考核体系，对组织承担的责权利进行规定，领导者是承担了巨大的经营压力与责任。但是，对与没有建立员工个人绩效管理体系的组织而言，领导者承担的责任无法下移到员工个人层面，岗位责权利没有充分进行界定，员工无实际工作目标与成长目标，建立基于员工个人的绩效体系成为领导者的关注的问题。
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如何应对绩效强制分布
年关将至，作为一年工作即将结束的重头戏，令各级领导与员工头疼的年度绩效评估又将开始了。为了保证绩效评定的区分度，体现多劳多得的原则，很多企业实施了强制分布，规定组织单元中绩效等级的分配原则。对于绩效结果不佳的组织单元，得到A等的比例就会降低，到了年底如何应对公司的强制分配，是每个管理者与员工高度关注的问题。为了有效的应对部门强制分布，提前做些准备，可以保证在强制分布中，不会成为职场斗争的牺牲品。
OKR是解决绩效管理难题的灵丹妙药吗
绩效管理，尤其是针对员工个人层面的绩效管理，一直以来都是人力资源管理部门的难题，当因特与谷歌使用OKR作为绩效管理的工具获得了商业上的成功之后，国内的咨询机构这几年纷纷介绍OKR体系，似乎OKR成为解决目前个人绩效管理难题的灵丹妙药。
绩效管理出现的各种问题，不是绩效管理技术上的问题，而在于绩效管理的理念。民企推进绩效无非是为了更好的市场份额与竞争力，国企推进绩效是为了完成国资委的对国企的考核要求。
个人绩效管理的难题
企业存在的终极目的是追求经营业绩，如果不对经营的结果进行管理，那么企业经营就会失去方向感。对雇员而言，雇员的工作是为了完成组织的经营业绩的，如果不对雇员的工作进行有效的管理，雇员也会失去方向感，在企业中混日子。绩效管理作为对组织经营业绩管理的工具，被企业的广泛使用，但是，个人绩效管理是管理的永恒难题。
企业经营绩效的验证很简单，在市场经济条件下，市场的份额、市场的竞争力等指标能够清晰的表明企业在行业中的经营状况与生存状况，企业的经营业绩是由企业的所有者承担具体的经营责任。
绩效工分制诞生记
故事发生在很多年前远景顾问经历的某个大型国企绩效咨询项目。公司接受客户的委托进行绩效管理体系的设计，项目团队经过访谈、调研、方案设计，终于经过三个月的艰苦努力之后，拿出了一套绩效管理的方案。项目组内部经过评审之后，觉得可以进行中期汇报了，于是约到了项目牵头的负责人公司负责人力资源的副总进行项目汇报。
公司项目经理对项目方案进行了详细的讲解，比如，什么是绩效管理、绩效管理的KPI指标体系与关键绩效领域，并结合客户的实际情况进行了完美的方案设计，明确了每一个层级怎么考核，考核什么内容。方案汇报到一半，到基层班组怎么进行绩效考核的时候，项目牵头负责人突然提出了一个问题：“你们的ＫＰＩ指标怎么来考核我们的班组的成员？”。项目经理先是楞，接着说：“ＫＰＩ指标体系能够有效的区分工作业绩。”项目牵头负责人接着说：“我清楚，ＫＰＩ是关键的指标，是团队共同完成，我的意思是团队成员怎么区分工作绩效？”我们的项目经理一下楞在那里了。
新上任领导带领团队的三个重要技巧
在工业化时代，倾向于将工作细分，工作细分的好处是人可以变成机器的一部分。随着产业转型，现在来越多的工作是基于团队完成的，无论是产品研发还是营销。带领团队顺利完成公司的任务，对于一个刚上任的团队领导是不小的挑战，通常情况下新上任的团队领导能够进一步被提升的不超过三成，学会以下三个技巧可以顺利完成工作任务，同时，规避一些低级错误，将自己与团队带领带一个新高度。
如何设计高效率工作系统
当企业加班成为常态，企业便失去了在雇佣市场的吸引力，也失去了持续发展的最为重要的基础：人类智力与情感的再生产。任何长时间持续的高强度的工作压力，最终导致的是社会整体竞争能力的降低，同时也降低了社会的整体福祉。当企业中加班成为常态的时候，绝对需要对企业的整体工作系统进行再设计，以提高效率、降低工作瑕疵、提高工作质量，提高雇员的身心健康，提升企业持续发展的能力。
绩效管理之恶
当引国内进绩效考核的时候，是在改革开放之初，各种承包制开始盛行的时候，因为采用承包制，必须要明确双方的责权利，必须要理清楚承包需要给到出包方的各种利益。正是基于承包制，开始在企业推进绩效考核工作。
基于纯粹的考核，带来了很大负面的东西。首先，员工非常不满扣分和扣钱。其次，领导也很为难，因为，确实可能员工都很优秀。再次，当时企业的转制还没有完成，大多数的企业还是国有企业，对与国企而言，绩效就是拿来发奖金的，实在不知道怎么发，就平均发。在二十世纪八十年代中晚期，绩效考核实施一段时间之后，企业感觉没法实施，最后完全是走过场。
360评估之恶
由于具有的所谓的准确度、广泛参与性等，360评估曾经被广泛的运用于绩效考核、继任计划、干部选拔等重要的人事决策。360评估一旦运用于重要的人事决策之后，由于其独特的博弈规律，对组织的氛围的伤害很深，其弊绝对大于利，尤其是组织氛围已经存在问题的企业。
医疗机构绩效管理的难题
对医疗服务提供机构，无论医院、社区卫生站、乡镇卫生所，从资金提供方（purchaser）即医保与卫计委，要对医疗服务提供方（provider），进行基于医疗效果的考核，将是非常困难的。
首先，医疗的绩效是什么？如何衡量医疗绩效与效果，并医保支付方根据提供的医疗服务效果支付医疗提供方医保与费用？医疗绩效最简单的理解，就是患者经过医疗服务后，健康的改善状况，但是就是这个状况的复杂性，导致医疗的效果无法确认。