对医疗服务提供机构，无论医院、社区卫生站、乡镇卫生所，从资金提供方（purchaser）即医保与卫计委，要对医疗服务提供方（provider），进行基于医疗效果的考核，将是非常困难的。
首先，医疗的绩效是什么？如何衡量医疗绩效与效果，并医保支付方根据提供的医疗服务效果支付医疗提供方医保与费用？医疗绩效最简单的理解，就是患者经过医疗服务后，健康的改善状况，但是就是这个状况的复杂性，导致医疗的效果无法确认。
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为什么绩效考核一定要体现在薪酬上
在国外实施多年的绩效管理，在十几年前通过吸收、引进、消化之后，基本变成了绩效考核，与国外不同的是，在没有工资法、薪酬法等保护的情况下，绩效基本变成了企业节约人工成本的工具，变成了企业克扣雇员的工具，并没有发挥绩效管理在国外的基本功能，实现企业与员工共同成长、战略的沟通与落实。绩效与薪酬挂钩，导致的问题远远大于简单的人工成本的克扣与节约。
民营企业绩效管理的困局
绩效管理作为重要的管理工具被引进中国之后，无论是大型垄断性国有企业还是小型民企，都在过去十年间逐渐采用绩效管理的模式、方法与理念来对组织或者个人的业绩进行管理。在实施绩效管理或者绩效考核实施过程中，由于各方方面的原因，偏离了组织引进绩效的初衷。
民营企业在中国经济发展中，发挥越来越重要的作用，在绩效实施上存在几个问题，影响到了绩效管理实施的效果，影响到了组织氛围、影响到了绩效对战略的核心支撑作用，成为民营企业绩效管理的困局。
Rethink about performance management at individual level
Individual level performance management is the most difficult task managers have to be faced, not only to mention hardship of recognizing performance, but also how to rate employee and compensate them accordingly. When performance rate result must be used as evidence of promotion or incentive compensation plan, greatest confrontation and contradiction merging from rating process.
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国内绩效管理体系起源发展的思考
上个世纪80年度，中国从十年动乱中逐步苏醒过来开始改革开放的时候，政府对国有企业就逐步开始三项承包责任制，这是具有中国特色的最早的对组织层面的绩效管理体系。随着私营企业的发展，企业规模、产品和地域的扩大，管理的复杂性越来越大，老板们发现绩效管理有一种有效的工具，对不同地域、产品线进行管控，于是开始尝试建立绩效考核系统，对政府单位而言，为了有效的评估各级干部的业绩，也开始了绩效考核工作。
Consideration of Performance management consulting project
Performance management system originate from industrialization, and hold aims to watch out and supervise employee fulfill their obligation. Managers use this weapon for century to rule their subordinates, to get evidence to wage rise, to fire, to personal arrangement. When performance management break down, firm tend to hire consultant to fix problem. Due to natural of performance management, special consideration should be given to assignment and contract.
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Why performance appraisal destined fail?
For so many reasons performance appraisal destined to be fail, most important part of reason comes from emotional aspect: as human no one feel like to be evaluated, and no matter what approach being used, for example KPIs or subjective method.
也谈量化考核
在绩效项目中发现有许多设计中的误区，其中最大的误区就是量化考核，无论什么岗位，统统实行量化考核，越量化越好。
在2007年做过的绩效项目中，客户高层对设计量化指标十分着迷，叫顾问组为公司的全部岗位设计量化考核指标，今年的七月有幸到客户公司回访，客户高层告诉我，他们已经对顾问组设计的指标体系进行了调整，针对不同的岗位设计不同的考核内容。原来实行量化考核，由于成本及指标设置的原因，导致了更大的不公平，他们已经放弃了全部量化考核方式。和客户高层进行交流，他们告诉我，当初设计量化标准只是为了回避绩效评价的矛盾。
由此，使我想到绩效评价作为一种评价工具，确实是不能实行所谓的完全量化考核的。产生这种误区的根源在于，企业文化不支撑绩效管理体系，绩效评价本来就是对人的评价，中国文化是回避对人的评价，怕搞坏了和谐的氛围，怕影响大家的工作情绪，在国外网站上，查询了很多资料，发现对员工层面的评价，很少有定量的指标，几乎都是定性的评价，采用等级评价的方式进行，可能真是文化影响因素吧。从测量学的角度看，人作为一种理性的高级动物，如果绩效可以完全量化并精确测量时，人和一台机器又有什么差异呢？
绩效管理的基础
随着项目的深入，辅导客户提炼分解提炼指标，越发觉绩效管理需要基础。
绩效管理的两个重要基础：岗位职责及流程。职责清晰，岗位设置合理。职责是界定指标的关键，企业岗位设置混乱，必然导致绩效管理中指标内容的确定；流程清晰，关键控制点明确，指标的关系就变得十分清晰。没有这两个基础，进行绩效指标设计真是很难的事情。
除了这两个基础外，文化因素确实对绩效实施起到关键性的作用，高层的大力推动无疑很在很大程度上保证项目的成功实施，崇尚公平公正竞争性的文化，权利距离较小的文化，都是成功实施绩效的重要基础，
顾问能够保证使用的方法，如CSF 分析，流程控制点分析等，精准无误，建立了科学合理的指标体系，但确实不能保证企业文化支撑绩效管理的深入推进，与客户一道建立体系，但最终实施的主人仍然是客户，其最终效果是客户所掌控。
绩效管理没有基础，最终会成为损害组织健康的重要原因，因为绩效指标本身就没有反映组织职责及组织流程的控制。
绩效指标设计的反思
绩效指标设计是绩效咨询项目的难点之一，也是绩效体系设计的最重要部分。
从组织层面看，通过对公司的目标分析，采用BSC将公司目标变成可以衡量的一套指标体系，也就是KPI指标体系，就完成了一个经营单位的绩效体系设置；在部门层面，通过对公司指标体系的进一步细化，结合部门职责及流程控制点，就可以得到部门层面的指标。组织层面的指标体系设计看似难度很大，其实相对简单。真正的难点来自岗位指标体系设置，个人层面的绩效其实是管理人员与员工之间就职责履行状况交流的结果，顾问的职责就是引导管理人员与员工达成一致，在项目中顾问组设计了大量的辅导，得到了很好的效果，客户很快掌握了这种方法，岗位指标提炼通过客户的努力得到了，指标的实效性与针对性有了充分的保证。看到有的顾问公司居然可以提炼出岗位KPI实在是非常汗，一看明显是职责履行情况的一些衡量指标，这样的顾问公司实在是行业中的害群之马啊。