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在电影《狮子王中》，狮子王Simba被猴子Rafiki挑战，Rafiki问Simba，你知道自己是谁吗？你能够很好的调整自己适应时代的变化吗？你未来的愿景是什么？你能有效的管理自己的情绪吗？
商业界的领导们今天可能也在问自己同样的问题。自我知觉，应变、远见、情绪控制这些在商业界永恒的主题，在最近几年也在发生根本性的变革。1975年世界500强企业，到2009年，其中的80%已经寿终正寝，官僚主义（bureaucracy）的企业在现代竞争中已经没有市场，代之而起的是更加柔性的组织机构，以及彼得.德鲁克所预言的更多的知识工人(knowledge worker)，而卡尔.马克思所信仰的，工人应当拥有为社会创造财富的主要资产，在知识经济时代的今天终于得到实现，这就是知识工人的头脑，因为他们在用头脑创造一切。在世界发生巨变的今天，谈到发展我们的情绪智力，就是我们对持续的自我成长的一种承诺的实现。

继续阅读“领导力训练之领导情绪能力（Leadership Emotional Intelligence）”

世界500强企业中，无论是GE还是Nokia都有成熟的领导发展体系，领导发展被看成是企业未来成功的最重要因素。建立一套完整、涵盖企业各管理层级的领导发展体系，对企业远近期运营绩效水平的提高有正向的促进作用。据华信惠悦Watson Wyatt 2000年的领导力发展研究报告，企业领导发展系统越完善，建立的体系包括激励有效的领导行为、评价领导的有效性、导师及教练项目、正式的领导力训练及工作轮换等，那么其财务指标就越优秀。华信惠悦辨别出了领导发展系统的五个要素，建立领导的后备队伍，界定企业所需要的领导力，吸引高质量的领导人才，对领导进行定期评估，提供领导发展的机会，奖励有效的领导行为。

继续阅读“领导力发展之最佳实践（Best Practice）”

据Hay Group的一份研究报告，随着人口结构的改变，越来越多的80后将登上领导职位，这种人口结构的改变带来了以下两个方面的不利因素，第一，80后们在领导力的以下几个方面明显与前任之间存在较大差距，愿景的设计，对政治的敏感性，非直接影响力与战略联盟建立，战略性思考的能力，如何加快年轻领导的成熟，就成为企业十分关注的问题；第二，80后领导们的背景，文化及期望更为多样性，因此对其培养应当更具有针对性与难度。对企业而言，领导的重要性不言而喻，建立一套完整的领导力发展系统是应对这种挑战的唯一途径。 继续阅读“领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）”

2006年DDI公司在世界范围内进行了一次领导转型（leadership transition）的研究，样本范围涵盖了美洲、欧洲及亚洲的许多大企业，其中有一半的企业雇员超过10000人，25%的企业年营业额超过100亿美元。为了研究的针对性，DDI公司将领导分成了三类，第一类是员工领导（people leader），通常情况是因为个人的杰出成绩被提拔，是直线或者中间层领导，他们关注日常的策略性事务，需要有效的利用下属，而不是只靠自己努力才能获得成功。第二类是运营层的（operational leader）领导，通常是负责管理某一职能方向、业务单元或某个地理区域，他们需要关注短期的职能管理并考虑到长期竞争力的提升。第三类是战略性领导（strategic leader），他们是高层领导，肩负重大的责任及影响力。此次研究有9个重大发现。

继续阅读“DDI领导转型（leadership transition）研究报告的启示”

在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。 继续阅读“领导力模型（leadership model）研究进展”

对人才的管理（talent management）始终是企业关注的焦点，据Boston 管理顾问公司的全球研究报告，在目前经济萧条时期，世界各大公司CEO对人力资源管理模块中最为关注仍然是人才管理。
如科学的何识别与鉴别人才成为人才管理的关键。评价中心（assessment center）是目前国外对管理人员的选聘、培训的重要方法。这种方法是将测评对象置身于特定的环境，由测评及企业专家构成的测评小组对其表现出的行为进行评价，以确定是否可以委以重任，了解测评对象的潜能。
评价中心最为常用的是情景模拟、公文处理、无领导小组讨论等测评工具。
通过测评中心的测评，不仅可以测量出被测评者的能力，同时，管理人员在测评中心经过的表演、点评将在一定程度上提升管理人员的能力，同时，测评中心形成的丰富案例可以成为取之不尽的培训素材来源。
公文处理（In-basket）要求测试者以某一职位的管理人员的身份，处理日常工作中的各种文件及信息，测评小组对表现出的判断能力、分析能力与文字处理能力等进行测评。
无领导小组将几位测评人员组成小组，不指定谁是领导者，给小组指定一个讨论话题，然后观测被测评人员表现出的行为，通常无领导小组测评需要进行录像，并对录像进行处理。通过无领导小组测评，可以测试影响他人能力、表达能力、自信心与说服他人的能力。
人才测评最早起源于二战时期的英国与德国，当时主要运用于谍报人员的选测，战后在美国开始运用到政府与企业中，如美国AT&T、美国电力APE等大公司。目前国内企业通常采用民主评议的方法对管理干部进行测评，其可靠性与真实性值得商榷，建立中国式的人才测评方法体系刻不容缓，无论在国有或是民营企业中，建立科学的选人机制对企业长期健康发展无疑都是非常重要的。

在市场竞争日益激烈的今天，企业的生存关键在于员工的素质，所以企业开始花费大量的成本培训员工，以希望员工具有高于市场平均熟练程度的技能，来保持企业本身的竞争能力。

但是，许多企业在花费巨额成本培训之后却发现培训，尤其是外部培训效果及技能转换十分困能，这使得企业反思对员工培训方法问题，于是在HRD（人力资源开发）运动的后期，出现了workplace learning 以其更为朴实的内涵代替了空洞的HRD，而导师制作为WLP的最常用方法，受到了企业的高度认可，目前世界500强中，几乎都建立了企业导师制，以帮助员工更为快速成长。

我们从希腊与中国的故事来说明什么是导师；

The Greeks：

In Greek mythology, when Odysseus left home on long voyages, he asked Mentor to watch over his son, Telemachus. Not a mere babysitter, Mentor gave the boy his support, guidance, wisdom, patience, protection, love, and blessing.

The Chinese：

Ancient Chinese kings used a mentoring process called Shan Rang to pass the crown to a successor. Literally, Shan Rang means “the enlightened stepping aside to create room in the center for the next deserving person to step in and take charge.”

总之：导师就是企业中，经验丰富的资深人士，作为受到信任的指导者参与学员的发展目标设定，并通过关键技能的传授观察及反馈等方式，帮助学员实现其发展目标。

企业导师制就是在企业组织面上，使企业内部资深人士发挥导师作用的一整套管理系统。

企业建立导师制的条件是初步建立了企业的人力资源管理系统，如绩效、培养、能力i系统，以及初步的知识管理系统。

导师制与传帮带明显的不同点在于辅导内容双方确定认可、学员可以选择不同方向的导师、导师制辅导过程规范、效果评估科学，整个导师过程组织成立委员会进行政策性管理。

建立导师思考的步骤为：

其中困最难在于对导师的评估以及对整个辅导效果的评估，为此，针对导师制的过程，设计了三个层次的评价体系，基于学员的评价体系、基于导师与学员双方的对过程的评价体系，基于导师对整个过程的评价体系，以保证对效果评价的真实客观性。对导师的管理，必须建立在能力模型的框架下，对导师的几项与培养他人的能力进行有效的评估，保证导师具有必要辅导技能。其次是要根据企业实际，将导师制融入实际工作中，对优秀的导师给予精神与物质奖励，对优秀的学员给予更多的职业发展机会，同时建立机制防止导师制被滥用，成为企业政治斗争的工具。