2006年DDI公司在世界范围内进行了一次领导转型（leadership transition）的研究，样本范围涵盖了美洲、欧洲及亚洲的许多大企业，其中有一半的企业雇员超过10000人，25%的企业年营业额超过100亿美元。为了研究的针对性，DDI公司将领导分成了三类，第一类是员工领导（people leader），通常情况是因为个人的杰出成绩被提拔，是直线或者中间层领导，他们关注日常的策略性事务，需要有效的利用下属，而不是只靠自己努力才能获得成功。第二类是运营层的（operational leader）领导，通常是负责管理某一职能方向、业务单元或某个地理区域，他们需要关注短期的职能管理并考虑到长期竞争力的提升。第三类是战略性领导（strategic leader），他们是高层领导，肩负重大的责任及影响力。此次研究有9个重大发现。
1、所有层级的领导都认为，实现的领导转型是对个人生活的最重大挑战；
2、实现转型需要不同的思维方式，最大的思维方式转变来自于对人际交流沟通、计划及团队建设；
3、处理内部政治问题是重大的挑战，所有层级的领导都抱怨政治问题是他们晋升到更高职位的重大挑战；
4、在转变过程中，领导们会在意想不到的地方得到帮助与支持；
5、只有少数领导认为企业在培养未来领导方面正在做正确的事情；
6、男性与女性在领导转变过程中体验是不一样的，
7、晋升带来的补偿因素平衡了晋升带来的困难，有更高的工作自主性，得到同事的尊敬，以及自我成就是晋升的最大益处；
8、年龄逐渐增加，转变的感受有差异；
9、企业能够帮助领导者成功转型最重要因素，是澄清该职位上的成功究竟是什么样的与制定明确的绩效衡量标准。
领导力是一种企业稀有资源，员工被组织从一般岗位提拔到领导岗位，是组织与员工共同的 转变过程。目前大多数国企与民企对这种转变过程采取一种放任的态度，其结果是悟性高的新任领导留在领导岗位上，悟性差的则可悲的离开企业，对企业及个人都是巨大的损失。因此，企业必须对领导转型过程进行有效管理，从领导的培养、选择与任用过程对转型进行管理，如建立内部导师与教练体系，以帮助新任领导度过转型的难关，同时，对企业而言，确定新任领导的绩效标准，对新任领导的日常工作进行方向性的指引，无疑会使转型过程变得容易一些。对员工个人而言，积极转变思维方式，更多的采用团队工作方式来解决问题，更多的考虑如何动员与促进下属积极工作，从关系紧密的同事身上获取反馈信息，无疑对自身的成长都是极为有利。