面对越来越不确定的环境，许多企业开始设置组织发展岗位，专业致力于改善组织运行状况，提升组织效率。但是，很多企业在设置组织发展这个岗位的时候，面临非常尴尬的情况：职位设置过高，与董事会的一些权限冲突；设置过低，与人力资源的职责权限冲突。因此，企业内部的组织发展从业人员面临同样的尴尬。
组织发展是个非常大的概念，可以适用于不同层次，如，个人、团队、组织、跨组织间、社区等范围，对于业务部门而言在团队的范畴之内。
第一采用正确的方法。组织发展从业人员对业务部门的帮助体现在对业务部门的团队的帮助上。当得到了业务部门领导的授权之后，组织发展的从业人员，需要采用各种组织发展研究的经典方法，如典型事件研究、人际过程研究，肯定式探寻等方法，帮助团队提升交流能力、提升协调能力，最终帮助业务部门提升组织赋予的绩效。
第二具有高度的组织情商。组织发展的从业人员应该具有非常扎实的社会科学的基础，同时，具有非常高的工作情商，寻找各种机会帮助组织中的个人、组织、组织领导提升业绩，避开人际复杂的陷阱。采用有技巧的方法收集数据信息，形成提升方案，最为关键的是需要得到上级领导、职能领导的信任与授权。在组织中个人、团队、组织界面等层次上灵活采用各种组织发展技术，以帮助个人、组织和组织领导为宗旨，如此，才能有效的帮助业务部门员工、领导提升技能，改变心态，最终提升组织绩效。
第三熟悉业务部门的业务、技术、流程等。与业务部门的沟通需要站在业务的角度，结合组织发展的理论，研究目前组织遇到的核心问题。在这个过程中，熟悉业务是组织发展从业人员与业务部门沟通的关键所在，如HRBP一样，需要成为业务部门的伙伴，只有如此，才能保证组织发展从业人员在于业务部门沟通的时候，不至于从西安严重的沟通障碍。
组织发展从业人员，尤其是企业内部的组织发展人员，需要站在企业战略、文化、技术的角度，采用系统性的方法，并且对组织方方面面的情况非常敏感，站在业务部门的角度，实际有效的解决业务部门遇到的问题，这样，才能有效的帮助业务部门，以凸显组织发展从业人员的价值