传统管理咨询在项目实施的时候存在无法落地的情况，因此，传统管理咨询一直受到客户端诟病，也影响到传统管理的行业形象。在很多项管理咨询项目中，顾问给客户提出了一推建议，方案写的非常漂亮，逻辑非常清晰，但是就是无法实施。很多顾问公司开始探索传统管理咨询能够更好实施的方法，如常年顾问、管理委托、业绩指标挂钩等，但是，总体上看，还是解决不了传统管理咨询落地实施的问题。
与传统管理咨询不同，肯定式探询从组织发展与行为科学生根，将组织看成为有机的充满活力的生命体，咨询的目的是找到组织之中最为关键的能力、优势和力量，在发扬这些核心能力与优势的时候，将问题转变为发展机遇，从而从根本上解决问题。肯定式探询不像传统咨询一样，根据调研的结果，形成治疗方案，然后将组织放在手术台上，进行随意的解剖。肯定式探询不是先调研再形成解决问题的方案，是在探寻组织的优势与力量的时候，已经开始由客户自己形成了能够实施的计划；肯定式探询不需要形成组织时断面的扫描图像，肯定式探寻从介入组织开始，就已经与组织融合在一起。比较两者的方法论就可以发现，肯定式探询是组织问题更为柔性和更为系统的解决方法。
传统咨询的方法论
传统管理咨询从客户面临的问题出发，对问题进行分析，找到产生解决问题的原因，然后提出解决问题的方案与建议，再进行方案实施的辅导，最终由客户进行实施。这一套管理咨询的方法论产生于工业化时代，是科学研究方法理论体系在企业组织中的运用。无论是泰勒还是麦肯锡，他们的方法论是对问题的分解，将问题分解为相互排斥的、相互独立的部分，这个就是麦肯锡所倡导的MECE法则，然后再各个击破，最为有名的是麦肯锡的面试题，一架飞机大概有多重？只要应聘者能够有条理的分析飞机每个部分的重量，加在一块就是飞机的重量来。
表面来看，这套方法非常的科学，但是，从社会组织的本质来讲，科学的管理咨询方法体系忽略了几个最重要的问题。第一、正如人不能踏进同一条河流一样，在咨询介入调研的时候的组织与方案实施时候的组织不是同一个组织（很多项目因为领导的更换而终止，或者将咨询结果束之高阁）。尤其是当今技术飞速进步，国际风云变幻无常的时候，调研与实施在时间上的脱节是传统管理咨询本身无法规避的问题，由此，一定会导致实施落地的困难。第二、以问题导入来解决问题的思路，尤其是当项目会涉及到拆解组织机构并调整员工的岗位，只要调整了员工的一种舒服的适应的习惯了的工作模式，无论怎么宣贯，很多时候导致各种严重的抵触情绪，最终使项目无法实施。
历史上有名“三改”就是这样的情况，从上个世纪八九十年代开始就在谈“三改”，到今天还在谈“三改”，不知多少咨询为企业提供过多少“三改”相关的咨询服务，最终，“三改”还是要持续下去，还有很多咨询公司会为客户提供各种“三改”方案。
肯定式探询的方法
肯定式探询与传统管理咨询的方法不同。肯定式探询不是从企业存在的问题导入，而是从企业中什么做的最好的方向导入，然后，将做得好的方向发扬光大，这样在更高的层面来解决企业面对的问题。犹如体弱的病人当身体强健之后，体弱带来的毛病就完全不复存在了一样。几个肯定式探询的基本原则保证了肯定式探询的落地实施效果。
第一、正向性原则。我们经验发现，一个最简单不过的道理就是，若想集聚和保存变革力量，一种积极的影响力和社会亲密感是非常重要的，如希望、振奋、鼓舞、关怀、友谊、工作的紧迫感，以及完成任务后的愉悦感。 我们还发现，工作中提问的方式愈加积极，我们的变革努力将愈加成功与持久。而用那种世界充满矛盾的消极态度提问，结果往往是于事无补。 我们如果能够像谦恭的门徒那样，永远保持积极的探询之心，将变得更加有强壮、聪慧与高效。若要产生这样的变化，就要从正向催化的角度出发，提出“无条件的积极的问题”。
第二、同时性原则。肯定式探询理论认为问询和变革并非是两个相对独立的时间过程，而是同时发生的。问询伊始，正常的发展过程即受到干涉、发展轨迹即受到影响。发生变革所需的火种，也就是人们谈论思考的话题、人们学习探索的新知、以及人们对话展望的动因，在提出问题的那一刹那就产生了。换句话说，我们的“探询”影响我们的“发现”。而我们的各种“发现”（信息、数据），最终成为语言材料、经验故事，成为酝酿、解构和建设未来的力量之源。肯定式探询已经被广泛的运用于企业战略制定、组织氛围营造、组织变革，不仅如此，肯定式探询还被运用于社区治理、世界环境问题、种族冲突问题等。
扎根于行为学习与心理学和组织行为学到肯定式探询，从正向性变革的角度能够减少实施的助力，从同时性的原则出发，肯定式探询的干预与咨询的效果同时发生，从构建主义原则出发，肯定式探询从构建日常企业过程中积极的语言社会构建体系，保证了咨询实施的效果，因此，从方法论与实践看，肯定式探询是一种真正能落地实施的管理咨询效果，尤其是对组织氛围、组织战略和组织变革更为有效。