在人才盘点工作中，人才九宫格是重要的工具。通过人才九宫格的梳理，可以帮助企业制定更为科学的人才计划，同时，也能帮助组织中的个人，让他们找到更好的职业发展工具，实现人才在组织中的长期发展。
什么是人才九宫格？人才九宫格是将员工的绩效与潜力按照三个等级进行划分，从而形成的九宫格。九宫格的每一个落位都对应相应的人才特征与培养策略。
始终如一的明星：高潜力与高绩效
特征
在各种具有挑战性的环境中，始终保持出色的表现和优异的成绩。
表现出成功的动力，并通过越来越多的任务、机会和角色做出贡献。
寻求新的经验，快速学习，并将学到的经验用于应对新的、艰巨的或不同寻常的挑战。
展示与当前组织级别相称的技术、专业、管理和/或领导技能。
表现出强烈的学习心态。
发展策略
对于那些潜力巨大、表现出色的个人，在培养他们时应着眼于拓宽他们的经验基础，为他们提供挑战，让他们在整个组织内都有机会接受锻炼。挑战对学习至关重要，但必须密切关注他们的承受能力。
具体的策略包括：让他们担任能见度高、接触面广、责任心强的重要职位。
提供发展任务，包括：全公司范围内轮岗、有机会扭转陷入困境的项目或解决由他人造成的问题、使陷入困境的项目扭亏为盈或解决别人造成的问题的机会、启动新事物，或新的或更广泛的损益责任。
提供战略培训机会。 指派高级导师，并提供指导他人的机会。 确保短期和长期的晋升机会。
强化学习心态行为的重要性并加以实践。
未来之星：潜力大，表现中等/一般
特征
取得平均业绩和成果，偶尔超出当前职位的期望值。
主动迎接更大的挑战和机遇。
寻求新的经验，快速学习，并将学到的经验教训应用到具有挑战性的情况中。
展示组织发展所期望的技术、专业、管理和领导技能。
表现出强烈的学习心态。
发展策略
对潜力大、业绩一般的个人的培养，既要提供挑战，又要最大限度地提高工作业绩。广泛的挑战将有助于调动积极性，继续拓展能力，而有针对性的、以能力为基础的任务则将提高在现有岗位上的绩效。
将发展重点放在具体的能力或技能差距上，以实现从中等绩效到高绩效的转变。
提供以下发展任务：种类繁多、强度大、检验发展中技能的机会，或提供全公司或跨职能部门的机会。
鼓励需要学习新技能的外部/志愿任务。
学习新技能。包括提供旨在提高特定能力（包括学习心态）的辅导。
提供在优势领域指导他人的机会。
在绩效提高的同时，为长期晋升机会做好准备。
强化学习心态行为的重要性并加以实践。
毛坯钻石：高潜力低绩效
特征
在目前的任务和职责中取得中下水平的业绩和成果；
尽管可能对工作及其要求不够熟悉，但表现出主动性和干劲，以提高本领域的成功率；
乐于并迅速从经验中学习；将学到的经验教训应用于新的、不同的、具有挑战性的情况中；
缺乏或仍在学习当前职位所需的技术、专业、管理和/或领导技能；
表现出强烈的学习心态，但可能是初涉职场，或似乎不够专注。
发展策略
把一个人归入这个类别似乎有些奇怪。高潜质人员真的会是低绩效人员吗？属于这一类别的人要么是（1）缺乏经验的领导者，他们的职位上升很快，或 (2) 不再适合其角色的人。一个人可能在自己的岗位上苦苦挣扎，但仍然展现出潜力。
首先关注确定绩效差距的根本原因，并有针对性地开展各项工作以提高绩效。
通过反馈和评估提高自我意识。
确定绩效不佳的原因，并针对具体个人采取干预措施。
认真比较工作要求与个人的技能、能力和兴趣。 提供旨在提高特定能力（包括学习心态）的辅导。
在绩效提高的同时，为长期晋升机会做好准备。监控绩效，评估绩效改进情况并重新评估潜力。强化学习心态行为的重要性并加以实践。
当前明星：中度潜力，高度绩效
特征
在目前的岗位上，始终保持出色的业绩和扎实的成果，有时甚至超出预期。
表现出成功的动力，渴望迎接更大的挑战，但主要是在同一组织层面。
接受新的挑战，在工作需要时增加新的技能，并应用所学到的经验来提高本领域的成功率。
展示当前组织级别所需的技术、专业、管理和领导技能。
发展策略
要区分 “9 号方框 ”右上方方框中的人和下一行中的人的特征可能很困难。为此，必须提醒自己高绩效并不等于高潜力。这些人的个人发展工作应侧重于让他们为未来做好准备，并检验他们承担更广泛任务的能力。他们的晋升机会可能更加长远。
针对未来目标任务的特定能力开展有针对性的学习和发展活动。
提供任务组或关键项目任务，包括全公司或跨职能部门的协调、高知名度的论坛、领导变革举措，或承担重大损益责任。让他们参与指导他人，以发展人才建设技能。强调培养强烈学习心态的重要性。提供资源和工具，增加学习心态实践的使用频率。
关键员工：潜力中等，表现中等/一般
特征
始终如一地取得预期成果，但偶尔也会超出预期。
有成功的动力，敢于接受巨大挑战，但通常处于同一组织级别。
在必要时掌握新技能，并能有效运用知识和经验提高绩效。
展示其当前组织级别应有的技术、专业、管理和领导技能。
发展策略
在这个中心框内的人，潜力适中，表现一般，一般可以依靠他们完成工作。然而，这些关键人物可能并不渴望晋升到更高的级别。发展工作应针对他们当前的角色，而没有晋升的压力。
将学习重点放在发展高级技能和能力上。
强化当前职位的职责和范围。
通过征求和应用他们的想法，表明组织重视他们的想法和贡献。
通过以下任务继续检验领导能力：拓展现有能力和技能、提供领导跨职能团队的机会，或提供教授和指导他人的机会。 就晋升和探索机会的意愿不断进行检查。强调培养强烈学习心态的重要性。提供资源和工具，增加学习心态实践的使用频率。
不稳定的球员：潜力一般，表现不佳
特征
在任务和职责方面的表现和成果处于中下水平。
对承担更大的责任或更高级别的角色兴趣不大或没有兴趣。
对从经验中学习或改变自己的工作方式兴趣不大，专注于少数几个狭窄或专业领域。
对从经验中学习或改变自己的日常工作兴趣不大，只关注几个狭窄或专业的兴趣领 域。
展示的技术、专业、管理和领导技能处于或略低于当前组织的预期水平。
低于当前组织级别的预期水平。
发展策略
九宫格中左中格的领导者往往是在不同岗位上表现出色，但在当前岗位上却不尽如人意的人。他们可能是新上任的，或者整体上不适合这个职位。针对这些领导者个人的发展工作应旨在明确工作适应性并提高绩效。
仔细比较工作要求与个人技能、能力和兴趣。
将发展重点放在具体的能力或技能差距上，以实现从低绩效到中绩效/高绩效的转变。
提供有针对性的辅导，以提高特定技能领域的能力。
探索其他感兴趣的领域，重点培养其他技能组合。
定期监测，评估绩效改进情况并重新评估潜力。
强调培养强烈学习心态的重要性。
提供资源和工具，增加学习心态实践的使用频率。
高级专业人员：高绩效低潜能
特征
在当前岗位上做出出色的业绩和成果。
有动力完成当前工作所需的任务，并渴望在公司内保持当前角色。
保持现有技能与时俱进，但很少努力培养新技能。
主要关注技术上的成功。
展示可为当前组织级别接受的技术、专业、管理和领导技能。
缺乏学习心态。
发展策略
这类人员通常被称为 “Hi Pros”，很可能在组织中长期任职。他们在履行职责方面值得信赖，是专家而不是领导者。
专家或领导。理想情况下，该类人员拥有市场上难以找到的高度专业化技能/经验。这些人的个人发展工作应侧重于利用他们的知识和技能来帮助他人，加强他们对公司的价值。
提供深化或拓宽技术专业或扩展领导技能的机会。
在项目团队中担任知识/内容专家。
提供在专业领域培训他人的机会。
鼓励个人在特定职能领域发表文章、演讲或担任主要发言人。
定期给予认可和表扬。
强调培养强烈学习心态的重要性。
提供资源和工具，增加学习心态实践的使用频率。
扎实的专业人员： 潜力较低，表现中等/一般
特征
始终如一地交付预期成果和绩效水平。
对承担更大的责任或更高级别的角色兴趣不大。
对从经验中学习或改变日常工作方式兴趣不大。
展示的技术、专业、管理和领导技能低于或略低于当前组织级别的预期水平。
缺乏学习心态。
发展策略
这些人一般都能出色地完成工作，但却没有更高的追求。个人发展工作应旨在提高特定领域的绩效，并定期重新评估绩效和潜力
将发展重点放在具体的能力或技能差距上，以实现从中等绩效到高绩效的转变。
就晋升机会和潜在的技能差距提供明确的反馈。
提供机会，提高支持当前角色的技术或领导技能。
定期监测，评估绩效改进情况并重新评估潜力。
强调培养强烈学习心态的重要性。
提供资源和工具，增加学习心态实践的使用频率。
人才风险：低绩效低潜力
特征
在当前职位上表现不佳/成果不佳。
对承担更大的责任或更高级别的角色几乎没有兴趣。
表现出无法从经验或改变日常工作中学习。
避免改变或学习新技能。
展示的技术、专业、管理和领导技能明显低于当前组织级别所期望的水平。
低于当前组织级别的预期水平。
缺乏学习心态。
发展策略
九宫格左下方的个人代表了人才风险，在继任规划中面临巨大的发展挑战。
继任规划过程中的巨大发展挑战。说到发展时，应采取提高绩效的方法。针对这一群体采取发展行动与针对右上角方格中的个人采取发展行动同样重要。
明确绩效预期，关注绩效，直到绩效有所改善。
具体说明必须改进绩效的方法，定期提供反馈并进行监控，以评估绩效改进情况。
如果在合理的时间内绩效没有改善，则解除其职务。
识别并解除明显阻碍高潜质人员晋升的个人的职务。
总之，人才九宫格是人才发展的重要工具，企业在进行人才发展的时候，可以借助人才九宫格，形成人才地图，并就组织中人才的分布形成人才梯队建设的策略与指导方法。对个人而言，明确自己在人才地图中的位置，可以找到自身职业发展的方法与路径，实现个人职业发展的目标。