组织变革是一个系统的过程，从组织战略到组织文化，再到具体的工作内容分工与落实。当组织战略发生变革，一定会触及业务与组织流程，引起组织流程的调整。组织流程一旦调整，一定会影响到具体的分工与权责，也影响到组织分配关系。因此，一定需要系统的思考与评估。
组织变革中所有的流程、创新与改变，最终一定要体现在具体的工作内容与分工上。当组织在环境的逼迫下，商业模式发生改变，会对业务运营带来巨大的影响。这个时候一定要对岗位进行再研究与评估，保证岗位能够承接组织变革，否则，组织变革不能最终落实在岗位。因此，在组织系统变革过程中，岗位设置具有很重要的意义。
而实际上，企业在操作的过程中，组织变革所考虑的内容是不系统的，往往是头重脚轻，即对业务与流程的调整梳理比较清晰，对业务变革如何在岗位落地思考不够，导致组织变革最终落地与执行的困难。例如，组织变革过程中，企业往往局限于目前人员的现状设置岗位，采用“因人设岗”原则，导致岗位设置本身要求过低，不能支撑战略落地。
组织变革中更应该采用“因事设岗”的原则，明确在新的业务运营框架下，岗位的职责、权限、责任、沟通关系、汇报关系、必须的知识技能等，并进一步明确报酬与绩效，这样才能保证组织变革能够落实在岗位上。设置好岗位之后，再来审视目前人员的情况，如果，企业目前不具备这样的人才，至少用工条件清晰，能够从不同的渠道找到这样的人才。如果，内部的人才不完全具备上岗条件，可以降低条件，但是相应的待遇也会降低，这样对企业内部的人员也是一种激励。
因此，在组织变革过程中，必须进行新的岗位设置，首先，保证岗位设置能够有效的支撑战略落地，否则，从系统性上来说，岗位设置过低，本身就阻碍组织的变革。其实，广开渠道引进人才，找到适合新岗位的人才，保证组织变革的目标能够实现。