管理顾问的角色

管理咨询服务是一种高端的智力服务，在这个服务的场景之中，参与咨询服务的各方都在扮演一定的角色，同样的，顾问也在这个过程中扮演重要的角色。因此，根据不同的工作场景，认清管理顾问应该扮演的角色，就变得非常重要。

按照服务的场景理论，咨询服务各方的角色，犹如戏剧表演一样，需要围绕共同的主题进行表演。角色的错位会导致整个戏剧出演的失败，最终导致整个咨询项目的失败。因此，如何扮演好顾问的角色成为在咨询服务过程中必须关注的问题。

管理咨询服务是一种非常复杂的智力服务，在服务过程中，管理咨询顾问的承担的演出的角色非常复杂，如果不能在服务过程中，根据不同的工作场景扮演好各种角色，就会导致客户的不满，并且导致咨询服务就会失败。

一般而言，在管理咨询服务过程中，顾问承担以下的这几种角色，什么时候应该扮演什么样的角色，完全取决于具体的工作场景，取决于顾问对客户情况的洞察力。

第一种角色是专家角色。客户花钱请顾问，必然是看中了顾问的专业，看中了顾问能够帮助自己解决问题。在这样的场景中，客户假定顾问是专家，并且假定顾问能够帮助自己解决问题。因此，这种情况对顾问而言，压力是非常高的。在接触客户的初期，面对客户错综复杂的问题，顾问往往会感到迷茫。要演好专家的角色，那么就需要顾问平时积累与临场的应变。感觉到自己的专业足够解决客户的问题，那么只需要自信与仔细就能演好专家角色。如果预估自己的专业不够，那需要在很快的时间内成为专家。

第二种角色是催化师角色。管理咨询服务的过程是一个知识技能转移的过程，客户购买的咨询服务不只是希望解决目前的问题，也希望解决未来类似的问题。因此，客户希望顾问将解决客户问题的工具方法转移到客户的专业人员。在这个工作场景中，顾问是学习的催化师，需要具有团队与人际过程，能够主导人际沟通的过程，如项目研讨、项目培训与辅导，共同的决策过程等。演好学习催化师的角色，需要顾问具有一定的培训、辅导的交付能力，需要具有很强的人际沟通、交流与影响能力。

第三种角色是宣传员角色。管理咨询项目始终服务于客户需要提升的管理过程，落实在组织模式、行为模式的改变。管理咨询成果得到广泛的认可，是组织行为改变的前提，因此，对项目成果的宣贯就非常的重要。在这种工作场景中，顾问更像是媒体运营官，必须要学会运用各种媒体有手段进行项目的宣贯，让组织成员认可项目，理解变革的价值，从而保证项目能落地实施。

总之，管理咨询服务的复杂性，决定了在服务过程中顾问的职责与角色带动复杂性，对顾问的基本素质提出了很高的要求。顾问必须根据具体的工作场景确定自己应该扮演的角色，并且将角色扮演的非常生动，否则，管理咨询项目一定存在失败的风险。