传统的管理咨询从工业时代诞生起，就是为了帮助企业解决问题。管理咨询基本的工具与方法是工业时代沿袭下来，是基于理性的经验、知识与创新，基于行业的标杆理解与信息的价值的分享。从企业的问题入手进行深度的研究，找到解决方案在进行有效的实施，以此来提升组织的绩效、适应性等。但是，管理咨询本身方案的实施率最高不会超过40%，其余的方案被客户束之高阁。看似非常科学的方法体系，为什么管理咨询的效果受到客户、顾问与行业的质疑？
传统管理咨询基于对企业问题的研究，基本的假设是企业中出现了问题，出现了不对的东西，出现了高层不认可的情况，总之，是企业出现了负面的、不正常的情况，是企业的系统出现了损坏。而当管理层意识到“问题”的时候，其实管理层已经界定了应该如何“纠正”企业的问题，顾问的介入只不过是帮助企业高层，从专业的角度来论证高层对问题的认知而已，当顾问与高层的认知一致，高层下定决心进行方案的实施，否则，将方案束之高阁。因此，传统管理咨询从一开始就埋下了更为深刻的问题，从而其效果受到广泛的质疑。
为了分析企业存在的问题，顾问公司开发了各种方法。如麦肯锡有麦肯锡的方法体系，至今还在为顾问广泛使用的MEC原则。MECE（发音：me see）分析法是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的首字母缩写词，中文意思是“相互独立、完全穷尽”，即所谓的 无重复、无遗漏。在按照 MECE 原则将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求，各部分之间相互独立 (Mutually Exclusive) — “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的所有部分完全穷尽 (Collectively Exhaustive) — “完全穷尽” 则意味着全面、周密。
用此原则来分析企业，最大的问题在于组织是灵动的、变化的、生生不息的，当顾问开始分析企业的时候，企业中的微观与中观的系统已经开始改变。因此，MECE方法看到是支离破碎的组织，而不是组织的全貌，基于此，形成的方案只能拍照的方案，只能是高层的想法的另一面，方案实施的前提与效果本身就受到方法的限制。 传统的管理咨询基于问题与纠偏设计，从一开始介入就把企业组织简单化处理，从中抽象出组织存在的问题，这些问题归根到各个专业领域，如财务、人力、技术、销售等，并进行更为抽象的纠偏设计，针对问题进行解决方案的设计与实施。由于技术性的简单化处理，而忽略了组织的社会构造的复杂性、系统性、整体性与变动性，必然导致方案被束之高阁，项目不产生核心的价值的问题。需要在传统的管理咨询层面上，更多的考虑企业的组织构造，才能更好的促使组织的健康与成长，并真正解决组织长期发展与变革的基本问题。
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