在组织发展阶段及过程模型中，组织发展最困难在于实施，即组织从一种状态过渡到另外一种状态，在实施过程中不但要面对组织成员的抵触还要预想组织变革可能产生的一些意想不到的结果。在这个过程中，选择恰当的组织发展介入干预技术，有助于变革的成功实施。 组织发展介入干预是指组织对变革所做出的努力过程或活动。Burke, Clark, & Koopman,发现在系统性的变革过程中，只靠一种介入方法，变革失败的可能性是很大的。在最近对成功实施变革的案例进行分析的结果，成功变革其采用的是多种介入干预技术，并且这些方法对企业是适用的。从干预的范围来看，有针对个体层面的，有针对团队层面的，有针对跨团队的，也有针对整个组织系统的，针对的对象不一样，采用的介入干预技术也有差异。Cumming & Worley 将组织介入技术分为四类：（1）人际过程的介入技术（Human Process Intervention）（2）结构技术介入（Structure Intervention） (3) 人力资源管理介入技术（Human resource Management Intervention）(4) 策略性变革设计（Strategic Change Intervention）。以上四类介入技术里又有很多的具体的介入技术。从整体组织层面而言，策略性变革设计受到了越来越多的重视，因为，策略性组织变革设计，在考虑组织的竞争环境与组织内部的策略及文化，是将战略性的组织学习过程整合在变革过程中，以提高组织的效能与市场竞争能力。无论采用什么样的介入技术，成功的变革过程具有一些共性的特点，Argyris在其《介入技术及原理》(Intervention Theory and Method)一书中，描绘了有效介入的最重要特点及标准：第一，有效使用信息，第二，自由选择，第三，内部承诺。有效的信息反映了组织变革的必要性，是任何组织发展有效介入的前提；自由选择，意味着客户是决策的中心； 内部承诺，意味着客户拥有决策结果并对其实施负责。French and Bell为变革推动者提供了一个更为实际的模型，以使介入活动更为结构化：他设计的结构化介入活动过程特征如下：
所有的相关方都参与；
介入过程是，（1）问题或者机会导向的,（2）导向客户自身产生的问题；
目标及达到目标的途径是清晰的；实现目标的几率是很大的；
介入包括经验（experience-based learning）与知觉（conceptual cognitive learning）学习过程；
变革的气氛是较好的，具有支持性的，并且不支持抵触行为；
参与者找到了解决特定问题的方法，同时找到解决共性问题的方法；参与者不仅了解问题的实质，同时找到解决问题的途径；
参与者充分投入，不仅在思想与情感上认同，还积极参与。
总之，介入干预实施是组织发展中最为困难的部分，同时也是组织发展最具有挑战的部分，成功的组织发展介入技术的使用，必须根据组织本身特点、介入的深度与广度加以确定。