十九世纪八十年代早期，Nadler和Tushma发表了组织诊断的一致性模型，这个模型叫做Nadler和Tushma一致性组织诊断分析模型（Nadler and Tushman’s Congruence Model for Organization Analysis）。
组织理论学家David A. Nadler和 Michael L. Tushman，在组织发展的咨询实践与理论研究中发现，组织出现问题往往是由于组织要素之间的不一致、不协同而产生的。当组织与环境、组织内部各种要素充分协调一致之后，组织的运作效率与效益很高，否则，组织就会出现各种问题。看似复杂，一致性组织诊断分析模型与中医传统的望闻问切类似，是从组织整体的角度出发来发现与诊断组织出现的问题。
组织一致性诊断模型采用系统论的方法构建，强调了环境的输入的重要性。其构建有以下几个假设。第一、组织是在一个更大环境中的开放的社会系统。第二、组织是具有动态性的实体。第三、组织行为发生在个体、团队与系统层面。第四、组织行为的个人、团体和系统层面之间发生互动。
Nadler和Tushma一致性组织诊断模型构成与维度解释见下图。
需要强调说明的是，David A. Nadler和 Michael L. Tushman将一致性或者匹配的概念植入了模型，正如模型的发表者所说的一致性是： “一个组件的需求、要求、目标、目标和/或结构与另一个组件的需求、要求、目标、目标和/或结构一致的程度。”
实际咨询工作中运用Nadler和Tushma一致性组织诊断模型一般是分为以下六个步骤进行详细的分析，最终确定行动方案。
第一步：发现组织症状。通过收集信息发现组织中存在的一些现象，这些现象指向了可能存在的问题。如、员工流失、客户抱怨、员工上班摸鱼、部门之间沟通困难、重要的投标失败、重大项目无法交付等。
第二步：审视组织输入端。组织输入端包括很多内容，如组织资源、组织战略、组织文化历史、组织宏观政治经济环境等，审视组织的输入端的目的在于验证企业的经营逻辑，但宏观环境发生剧烈变动，使企业原有的经营逻辑实效，那么其他的所有系统将面临重新的构建。
第三步：审视输出端。组织的输出不仅仅是产品、服务。还有个体的成长与行为、组织氛围、组织文化等。
第四步：发现问题。通过评估和比较绩效，可以发现问题的各种原因。在Nadler-Tushman一致性模型的这一步中，使用根本原因（root cause）分析来确定原因。重要的是要将获得的结果与期望的结果进行比较，并选择差异较大的领域。对于每个问题，都应该记下它带来的后果，意味着增加组织的直接成本、间接成本和机会成本。
第五步：描述公司层面的要素。在Nadler-Tushman一致性模型的这一步分析中，描述了文化、雇员、组织与工作中存在的问题。确保描述清晰、具体，并关注元素的核心功能。如果需要，使用企业模型，如业务模型画布进行公司层面要素的分析。
第六步：分析一致性。
在分析一致性的过程中，采用以下的问题来引导参与者进行组织要素一致性的分析。
工作和人员：工作是否由最有能力和技能的人员完成？工作是否满足个人需求？
工作和结构：鉴于组织结构到位，工作是否以良好的协调方式完成？该结构是否足以满足所做工作的要求？
结构和人员：正式的组织结构是否允许人员有效合作？它能满足人们的需要吗？人们对正式结构的看法是清晰的还是扭曲的？
人与文化：员工是否在最适合自己的文化中工作？文化是否利用了人们自己的资源？
文化与工作：文化是否有助于或阻碍工作绩效？
结构和文化：文化和组织结构是互补的，还是相互竞争的？
通过一致性分析，发现组织存在的根深蒂固的问题，发现产生组织症状的根本原因（root cause）
第七步：形成行动计划。通过将问题与输出联系起来并找出导致不一致的原因，可以找到产生问题的确切的原因，并据此制定可以实施的改善计划，提升组织的一致性，进而提升组织的绩效。