绩效管理作为重要的管理工具被引进中国之后，无论是大型垄断性国有企业还是小型民企，都在过去十年间逐渐采用绩效管理的模式、方法与理念来对组织或者个人的业绩进行管理。在实施绩效管理或者绩效考核实施过程中，由于各方方面的原因，偏离了组织引进绩效的初衷。
民营企业在中国经济发展中，发挥越来越重要的作用，在绩效实施上存在几个问题，影响到了绩效管理实施的效果，影响到了组织氛围、影响到了绩效对战略的核心支撑作用，成为民营企业绩效管理的困局。
员工不认可。许多民营企业引入绩效的目的是控制雇员的行为，使雇员的行为符合组织的利益，并让绩效成为员工努力的方向。但是，也有民营企业引入绩效是为了控制人工成本的，在不增加员工收入的情况下，采用考核的方式来扣钱，成为为企业主节约人工的方法之一，这样导致员工的极度不满，导致过高的离职率，最终影响到企业的经营。在民营企业引入绩效的前提是，雇主与雇员之间形成的利益分配与共享机制，否则，绩效成为扣钱的工具，为员工所不齿，员工对绩效考核本身的不认可导致组织效能的下降，影响到企业的经营业绩。
缺失管理。对人的绩效评判、指引是非常困难的，尤其是针对员工的行为的评价更是如此。因此，为了将复杂的事情变得简单化，在引入绩效的时候，很多咨询机构认为只要有最终的结果，那么过程就不关紧要了，因此，有了岗位上的关键业绩指标的说法，事实上，基于企业职责变化本身的动态性与不稳定性，所谓的关键业绩指标成为被阉割了的最终结果，这样的结果必将影响组织的经营、生产效率，将考核结果运用与员工的薪酬，必将引起极大的不公平感，影响到组织的氛围、文化和核心价值观。很多企业实际实施的只不过是绩效考核，而且考核的结果与员工的薪酬对接，管理层认为绩效考核就是绩效管理，实际上缺失对员工绩效的管理，缺失对员工潜力的开发和反馈，缺失了对员工成长的关注与贡献的认可，民营企业的绩效管理成为了缺失管理动作、行为的空壳。
不能支撑战略与企业发展。绩效的目的是整合和支撑企业的战略，由于民营企业职能的条块分割，必然在实施绩效的时候出现自扫门前雪的情况，无法有效的支撑民营企业战略的沟通、实施与落地。引入绩效时候存在的理念问题，在实施过程中必然暴露无疑，堕落为作为扣钱与分赃的工具，绩效根本无法支撑企业的战略，成为民营企业中政治斗争、尔虞我诈的工具，其最终的结果是损害企业的持续发展能力。
基于对利润和增长的需求，民营企业引入、实施绩效的过程中，必然会出现巨大的困局，一般情况下，企业无法自己走出这个绩效的困局，除非，企业的管理层与董事会认识到了引入绩效之后对组织运作造成的危害，找到在实施绩效管理过程中对体系的优化策略。
