故事发生在很多年前远景顾问经历的某个大型国企绩效咨询项目。公司接受客户的委托进行绩效管理体系的设计，项目团队经过访谈、调研、方案设计，终于经过三个月的艰苦努力之后，拿出了一套绩效管理的方案。项目组内部经过评审之后，觉得可以进行中期汇报了，于是约到了项目牵头的负责人公司负责人力资源的副总进行项目汇报。
公司项目经理对项目方案进行了详细的讲解，比如，什么是绩效管理、绩效管理的KPI指标体系与关键绩效领域，并结合客户的实际情况进行了完美的方案设计，明确了每一个层级怎么考核，考核什么内容。方案汇报到一半，到基层班组怎么进行绩效考核的时候，项目牵头负责人突然提出了一个问题：“你们的ＫＰＩ指标怎么来考核我们的班组的成员？”。项目经理先是楞，接着说：“ＫＰＩ指标体系能够有效的区分工作业绩。”项目牵头负责人接着说：“我清楚，ＫＰＩ是关键的指标，是团队共同完成，我的意思是团队成员怎么区分工作绩效？”我们的项目经理一下楞在那里了。
项目组在方案设计的时候，参考国外ＫＰＩ的设计方式，但是，对客户基层班组的一些情况并不是非常清晰，才出现了高层汇报中的问题。项目牵头负责人说：“这样吧，不如今天乘这个机会，大家讨论下，如何对班组成员进行考核。”在项目牵头人的提议下，项目汇报变成了项目研讨，大家开始七嘴八舌的开始了讨论，场面一度失控。经过近四十分钟讨论之后，客户方与顾问方都没有实际可行的解决方案，大家陷入了沉思之中。就在这时，项目牵头负责人，公司负责人力资源的副总发言了：“我听了大家的讨论，也吸收了大家的想法，我谈下自己的感受与想法。第一，ＫＰＩ指标适合组织绩效，这个一定是团队共同的工作业绩，第二，ＫＰＩ作为个人绩效指标，必定导致吃大锅饭的情况发生。”领导话锋一转，接着说：“我倒是有个想法，我是老知青出身，在农村里面插队，当农民很多年，原来生产队的工分制不知道大家听说过没有，我们出一天工就有一个基础工分，耕地有耕地的工分，喂猪有喂猪的工分，这个能够准确的区分知青的工作情况，我们挣的工分，生产队根据工分来兑现现金，我记得有一次，工分兑现了几块钱的现金啊，如果在班组搞工分制，估计能起到拉开考核差距的目标啊。”
项目经理一听，觉得也是办法，于是说：“领导，我们再到班组去地调研下，沉下去，完善领导提出的构想。”经过三个月的努力，项目拿出来工分制的考核办法，项目牵头负责人一看果然很好，经过试运行效果很好，班组的收入差距拉开了接近三倍，充分体现了多劳多得的原则。项目组终期汇报结束之后，客户将项目成果上报集团公司，并在整个集团进行推广，成为班组绩效考核的标准工具。于是，基于工分制的绩效考核体系逐渐被基层员工所认同并接受，提高了基层员工的工作积极性与创造性。