在国外实施多年的绩效管理，在十几年前通过吸收、引进、消化之后，基本变成了绩效考核，与国外不同的是，在没有工资法、薪酬法等保护的情况下，绩效基本变成了企业节约人工成本的工具，变成了企业克扣雇员的工具，并没有发挥绩效管理在国外的基本功能，实现企业与员工共同成长、战略的沟通与落实。绩效与薪酬挂钩，导致的问题远远大于简单的人工成本的克扣与节约。
我们需要知道和了解，绩效是企业经营过程中后验证，是对公司战略、策略的检验，而检验的方法是通过一些指标进行，绩效指标永远具有非完美性，不可能充分的衡量人的动机、行为，也不可能是完美的检验企业的经营情况。例如，在客户满意度体系里面，就有很多指标，而企业选择这些指标的时候，必须根据自身的商业模式、战略和运营加以确定，这种选择在国内通常具有很高的随意性。
通过绩效节约人工成本是民营企业通常的做法，也是部分央企通过强制分布，控制人工成本的方法，由于指标的非完美性，导致许多匪夷所思的案例与故事，不能不令人深思。
企业指标体系的非完美性，导致岗位指标体系的巨大瑕疵，导致指挥棒失灵甚至于偏离正确的路线，中国有很多企业不是被竞争对手搞死的，而是被自己的绩效体系搞死的，这样的例子数不胜数。
需要重新思考绩效的功能与作用，需要采用更多的组合来保证员工的敬业度，而不是单纯依靠绩效的奖惩。