分类： 员工发展

EI(Emotional Intelligence)简介

什么是EI?

自从Daniel Goleman在1995年出版了Emotional Intelligence，EI在美国企业界流行起来，围绕这一主题，学术界发表了很多研究文章，那么究竟什么是EI呢？目前更多采用的仍然是(Salovey & Mayer, 1990)的定义”a form of social intelligence that involves the ability to

monitor one’s own and others. feelings and emotions, to discriminate among them, and to use this information to guide one’s thinking and action.”现代的EI研究与传统的研究不同在于，通过实证研究设计测量EI工具，从而为定量认知EI提供了科学的工具，同时可以根据测试结果制定提高计划及方案，在专业人士的帮助下，实现个人对情绪管理水平的提升并促进社会和谐。美国500强公司在招聘时，逐渐采用EI测试，取代原来的性向及能力测试。

EI为什么重要？

EI与工作绩效及个人的成就密切相关，国外进行了长达40年左右的实证研究，Martin Seligman 研究了不同性格倾向的人员在面临压力、挫折的表现（learned optimism）指出：乐观外向的性格更有利于应对困难，因此，具有乐观性格的销售人员，比内向性格的平均高出21%。在二十多年前，Rosenthal 和他的同事发现，能很好的发现理解、辨别别人情绪的人，无论在职业还是社会生活上都更为成功。同时，在企业领导力EI研究中也发现，企业领导的EI与企业的成功具有紧密的相关性，并建立了领导力EI模型，用于指导及培养领导及领导后备人才。

怎样测量EI?

有三种不同的方法测量EI，并且其效度及信度都得到了证实：Bar-On.s EQ-I (Bar-On, 1997)，MEIS Multifactor Emotional Intelligence Scale (Mayer, Caruso, &Salovey, 1998a).，Emotional Competence Inventory。近几年发展起来的商业性的测量技术如EQ Map (Orioli, Jones, &Trocki, 1999).，其效度及信度还没有完全得到验证。采用科学的方式进行EI测量，是制定改进计划的基础，从而实现EI在企业实际运用，将EI从学术研究带入了实际运用的新时代。

企业导师制（Mentorship）建立

在市场竞争日益激烈的今天，企业的生存关键在于员工的素质，所以企业开始花费大量的成本培训员工，以希望员工具有高于市场平均熟练程度的技能，来保持企业本身的竞争能力。

但是，许多企业在花费巨额成本培训之后却发现培训，尤其是外部培训效果及技能转换十分困能，这使得企业反思对员工培训方法问题，于是在HRD（人力资源开发）运动的后期，出现了workplace learning 以其更为朴实的内涵代替了空洞的HRD，而导师制作为WLP的最常用方法，受到了企业的高度认可，目前世界500强中，几乎都建立了企业导师制，以帮助员工更为快速成长。

我们从希腊与中国的故事来说明什么是导师；

The Greeks：

In Greek mythology, when Odysseus left home on long voyages, he asked Mentor to watch over his son, Telemachus. Not a mere babysitter, Mentor gave the boy his support, guidance, wisdom, patience, protection, love, and blessing.

The Chinese：

Ancient Chinese kings used a mentoring process called Shan Rang to pass the crown to a successor. Literally, Shan Rang means “the enlightened stepping aside to create room in the center for the next deserving person to step in and take charge.”

总之：导师就是企业中，经验丰富的资深人士，作为受到信任的指导者参与学员的发展目标设定，并通过关键技能的传授观察及反馈等方式，帮助学员实现其发展目标。

企业导师制就是在企业组织面上，使企业内部资深人士发挥导师作用的一整套管理系统。

企业建立导师制的条件是初步建立了企业的人力资源管理系统，如绩效、培养、能力i系统，以及初步的知识管理系统。

导师制与传帮带明显的不同点在于辅导内容双方确定认可、学员可以选择不同方向的导师、导师制辅导过程规范、效果评估科学，整个导师过程组织成立委员会进行政策性管理。

建立导师思考的步骤为：

•Selected mentor
•Mentorship Evening
•Creating the matches
•Mentoring process
•Evaluation

 

其中困最难在于对导师的评估以及对整个辅导效果的评估，为此，针对导师制的过程，设计了三个层次的评价体系，基于学员的评价体系、基于导师与学员双方的对过程的评价体系，基于导师对整个过程的评价体系，以保证对效果评价的真实客观性。对导师的管理，必须建立在能力模型的框架下，对导师的几项与培养他人的能力进行有效的评估，保证导师具有必要辅导技能。其次是要根据企业实际，将导师制融入实际工作中，对优秀的导师给予精神与物质奖励，对优秀的学员给予更多的职业发展机会，同时建立机制防止导师制被滥用，成为企业政治斗争的工具。

也谈量化考核

在绩效项目中发现有许多设计中的误区，其中最大的误区就是量化考核，无论什么岗位，统统实行量化考核，越量化越好。

在2007年做过的绩效项目中，客户高层对设计量化指标十分着迷，叫顾问组为公司的全部岗位设计量化考核指标，今年的七月有幸到客户公司回访，客户高层告诉我，他们已经对顾问组设计的指标体系进行了调整，针对不同的岗位设计不同的考核内容。原来实行量化考核，由于成本及指标设置的原因，导致了更大的不公平，他们已经放弃了全部量化考核方式。和客户高层进行交流，他们告诉我，当初设计量化标准只是为了回避绩效评价的矛盾。

由此，使我想到绩效评价作为一种评价工具，确实是不能实行所谓的完全量化考核的。产生这种误区的根源在于，企业文化不支撑绩效管理体系，绩效评价本来就是对人的评价，中国文化是回避对人的评价，怕搞坏了和谐的氛围，怕影响大家的工作情绪，在国外网站上，查询了很多资料，发现对员工层面的评价，很少有定量的指标，几乎都是定性的评价，采用等级评价的方式进行，可能真是文化影响因素吧。从测量学的角度看，人作为一种理性的高级动物，如果绩效可以完全量化并精确测量时，人和一台机器又有什么差异呢？

管理咨询项目教练

过完国庆回到项目上，开始对客户进行培训，在第一个班的培训上，我讲了大量的理论、项目思路、工具方法，讲的十分深入浅出，客户在听讲的过程中，似乎也有很大的收获，似乎感到通过培训已经能够进行指标提炼，办法起草等工作。但是，经过两天的培训，有几个学员离开课堂，走到电梯间时忽然告诉我，现在他觉得还是什么都不懂、什么都不会做，这令我开始审视项目的辅导方法。

咨询项目的辅导与培训之间有很大差异，其一，培训只解决知识转递问题，培训目的是让客户具有必须的理论知识，其二，培训不解决系统的操作技能传递问题，既然传统的培训具有那么多的局限性，项目上的培训与辅导必须根据项目设定的目标设计不同的培训及辅导项目，将培训及教练紧密结合在一块，以达到使项目形成的方法及思路能够传递给客户的相关人员。

在第二个培训班上，我将理论培训的时间缩短，用尽量简单的实例告诉学员运用的理论，然后开始与学员就人力资源部的岗位指标进行现场提取，最终各个小组都得到了能够使用的岗位指标，学员离开课堂的时候，我问学员回去后能不能提炼指标，他们告诉我，没有问题啦。

看来，在项目的辅导过程中，可能在很多情况下，教练比单纯的培训可能更为有效。

管理咨询顾问能做什么

与实业界的朋友聊天时发觉，现在客户对顾问确实有很多质疑。

朋友告诉我，他们公司聘请了家顾问公司，委托的项目是岗位说明书编制，但顾问写出的岗位说明书简直一塌糊涂，还不如自己员工写出的。

聊完天后，我心情很沉重，这几天我一直在思考这个问题：顾问能做什么？

顾问作为外界的介入方（intervention），在项目规定的时限范围内，能够为客户提供什么价值，是为客户编制符合要求的岗位说明书吗？在很短的时间内，顾问能够对企业岗位实际情况了解多少？就委托的项目来说，顾问是不可能出色完成的。

对顾问的质疑，来源于委托的范围，有些范围超出顾问公司能力，但基于商业利益，顾问公司不敢不接，这样一来顾问只有忽悠；对顾问的质疑也来源于客户的认知，有许多项目客户更加看重最终报告的数量，而对顾问服务过程产生的知识、技能转移的价值认知不够。

在国外网站上看到发帖：how to fire a client？我忽然明白，到中国的顾问公司也能fire a client时，对顾问的质疑可能就烟消云散了，因为顾问公司及其顾问已经在激烈商业环境中具有那么一丝丝理性了。

能力模型为啥没有用？

在2000年左右，能力模型引入国外，许多国内大型企业先后建立能力模型，但建立以后很多企业将其束之高阁，没有在实际管理实际中运用，究其原因可能有以下几点：

（一） 建立模型的目的不明确：能力模型有三个层面：企业核心能力（enterprise core competence）、职能核心能力（function core competence）、岗位胜任能力（job competence），从逻辑上阐述，企业核心能力决定了职能和性能力最终决定了岗位胜任能力。企业在建立能力模型时，如果不能清晰界定在未来竞争中所需的企业核心能力，那么按照上述逻辑关系，最后形成的岗位胜任能力，就不能有效支撑企业形成核心竞争能力，而界定企业所需的核心竞争能力是很困难的工作，顾问公司在进行能力模型设计时会对企业战略进行梳理，但一般不会去界定（define）企业的核心能力，这样一来使建立的岗位胜任力模型成为无源之水。

（二） 探索性研究过多：建立能力模型需要极强的技术与研究手段，一般顾问公司采用Spencer& Spencer 在Competence at Work: Models for Superior Performance中的经典方法进行探索性的研究，抛开已经形成的研究结果，期望能够形成自己的能力模型，但是一开始进行BEI访谈，才发觉进入了一个无底黑洞，由BEI访谈得到的资料，一般的顾问根本没有办法进行深度分析，只有放弃探索性研究，进而采用现成的能力模型，在个别行为能力上根据企业实际进行修正，这样根本无法体现企业实际，因此在管理实践中无法运用。

（三）运用误区： 能力模型运用方向可以包括HRM的各个模块，从招聘到薪酬设计、到干部继任计划等，但在每个模块运用时使用的能力方向是不一样的，例如在招聘过程中使用的能力主要集中在潜质、动机及自我意识等深层的、冰山下面的能力，而在培训中可能更多是使用技能方向的，企业在实际运用过程中，如果没有精确的区分，运用的效果就会大打折扣。同时，由于能力测评的方法技术一般企业很难掌握，因此在模型运用时就没有准确的评判标准，影响了能力模型的深度运用。

构建能力模型

最近参加公司项目前期研讨，发现对胜任能力模型理解存在很多问题，客户需求是建立胜任能力模型并在某一方向上进行运用，但对什么是胜任能力模型理解不清，这时顾问公司清晰的思路界定项目就十分重要。

在项目前期几个问题必须明确：

第一项目范围：在什么范围内建立能力模型，是基于某几个岗位建立，还是基于某类岗位建立，基于岗位的能力模型可以成为岗位胜任能力模型，与基于某类岗位的胜任能力模型，明显不同。

第二项目的方法，对岗位胜任能力模型的研究，采用岗位模型进行构建（A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies），对岗位的几大要素进行分析，得出岗位胜任能力模型标准。

对职类构建模型确实要采用很多定量分析工具，因为模型必然是结构化的、定量的、在相同实验条件下可以重复的。

其基本步骤为：

Define Performance Effectiveness Criteria。

Identify a Criterion Sample  Data Gathering

Data Analysis & developing Interim Competency Model

Finalizing and Validating Competency Model:

第三运用方向：能力模型运用的核心的问题在于对能力测评设计上，可以采用很专业的能力测评工具，也可以根据日常的行为，采用行为锚定的方法进行能力行为的评价。

能力模型运用重点思考的问题：

How to develop an overall implementation strategy?

Which HR system should be competency-based?

What processes within a HR system should be revised?

What methods should be used to assess employees’ current competencies relative to the competency model?

Which available employees possess the desired levels of competencies?

What format should be used for assessment?

How to identify and priorities the development needs?

What methods should be used to address the gap?

How to create individual development plans?

BEI访谈结构化设计

BEI(Behavior Event Interviewing)在能力模型设计的调研过程中具有重要作用，成果实施BEI能够得到Behavioral Indicators，从而成功提炼能力的基本行为要素。

A. Introduction: The purposes of this section are:

1.To develop satisfactory initial rapport with the interviewee

2.To set clear expectations about the process and scope of the interviewing

3.To reduce the anxiety of the interviewee so that he can provide the details sought in the interview.

Introduce yourself and the panel

Make small talk to set a relaxed tone

Explain the purpose of the interview

Outline the format of the interview

Clarify roles of the additional panelist

B. Trigger: The purpose of this section is:

1.To make the candidate recollect the critical event among the events that comes to his mind

2.To judge whether the event has the characteristics of the event solicited by the trigger

3.To give an opportunity to the candidate to change the event, if in the opinion of the interviewer/panelists, the event does not meet the characteristics sought by the trigger.

Give the candidate time to think of the event

Deliver the trigger and wait for the candidate’s response.

Repeat the trigger in case the candidate has not understood the trigger or if the interviewers/panelist feel that the event does not satisfy the characteristics sought by the trigger.

C. Structure of the Event: The purposes of this section are:

1.To get a clear outline of the event the interviewee is going to speak about

2.To get from the interviewee the start of the event for him or her involvement in the event and the end of the event or the end of her involvement

3.To divide the event into logical/critical and chronological sub stages between the start and the end of the event.

4.To create the skeleton for probing

Ask the candidate for the start, the end of the event and the important stages in between the start and the end.

Note down the structure on the assessment sheet. Please note ongoing events are to be broken and the end stage of the event could be even the time of the interview.

Repeat the structure for the understanding and confirmation by the interviewee and the co panelists.

Before beginning to probe confirm that the co panelists have the same structure as the interviewer.

D. Probing and details of the event: The purposes of this section are:

1.To get the details of the event

2.To understand the nature of the interviewee’s involvement in the event

3.To probe the thoughts, feeling and actions of the interviewee during the course of the event

4.To ‘live’ the event with the interviewee.

Take the interviewee back to the start stage of the event and begin to probe

Follow the structure of the event probe one sub stage at a time and proceed chronologically

Return to a previous sub stage in case the interviewer feels that some codable data is likely to emerge.

Ask no ‘leading questions’. Leading question is a question that is likely to lead the interviewee to a particular answer about her involvement in the event. Example: You must have consulted your boss at this stage, is it not?

Each sub stage in the structure of the event is a possible source of codeable data. Probe each stage to your satisfaction.

Legitimate Questions:

1. What were you trying to accomplish?

2. What was the first key thing you did?

3. How exactly did you do it?

4. Who else was involved at this stage?

5. Do you recall any conversation you had at this stage?

6. What exactly did you say?

7. What were you thinking at this stage?

8. What were you feeling at this stage?

9. Do you recall anything significant that happened at this stage?

10. How did it turn out?

11. Is there anything at this stage that you would wish to add that we have missed out?

12. What was your role?

D. Closure of the Interview: The purposes of this stage are:

1.To give an opportunity to the interviewee to add anything related to the event that has been missed out

2.To thank the interviewee and to close the interview.

Ask the interviewee if she wishes to add anything related to the event that has been missed out.

Thank the interviewee on behalf of the panel.