绩效管理，尤其是针对员工个人层面的绩效管理，一直以来都是人力资源管理部门的难题，当因特与谷歌使用OKR作为绩效管理的工具获得了商业上的成功之后，国内的咨询机构这几年纷纷介绍OKR体系，似乎OKR成为解决目前个人绩效管理难题的灵丹妙药。
绩效管理出现的各种问题，不是绩效管理技术上的问题，而在于绩效管理的理念。民企推进绩效无非是为了更好的市场份额与竞争力，国企推进绩效是为了完成国资委的对国企的考核要求。
从民企来说，开展绩效管理，如果不配合文化与流程的变革，通常情况下绩效变革会失败。对民企而言，所有者的绩效管理理念非常重要，如果所有者是想把蛋糕做大，自己与员工共享的，一般而言，绩效管理能够很好的开展；如果所有者是想通过绩效考核，管理好员工，采用胡萝卜与大棒的政策的，一般来说，最终可能会被绩效管理玩死。
OKR是针对知识型工作者的特点：知识型员工有较高的个人素质、知识型员工有很强的自主性、知识型员工有很高价值的创造性劳动、知识型员工劳动过程难以监控、知识型员工劳动成果难于衡量、知识型员工有强烈的自我价值实现愿望，并总结管理大师德鲁克先生的目标管理法的基础上提出的。从知识工作者的特点，比如，知识型员工有强烈的自我价值实现愿望等出发，从目标制定出发，形成了整个OKR绩效体系，继因特之后，谷歌权衡利弊最终使用OKR体系获得了好的商业效果。因此可见，OKR并不适用于程序性操作的职位，而是适用于研发类岗位，国内很多咨询机构鼓吹的花样翻新的OKR其实还是适用于研发等知识型的工作。
离开OKR背后的假设，进行OKR的推广必然会遇到很大的问题。最为重要的假设，知识型员工有强烈的自我价值实现愿望，多国内的研发机构而言，很多大厂的研发人员可能具有这种自我实现的愿望，但是现实状况是很多研发人员将工作看成是谋生的手段，在996与007 的重压之下，所有的创造力与创新力都已经消耗殆尽，这种情况下，再来谈OKR的O（目标）并且还要与血汗钱挂钩，估计在这场博弈中所有的员工都会制定很低的目标（objective），来保住自己的饭碗。
总之，OKR作为知识工作绩效的一种衡量方法，绝对不是解决企业绩效管理难题的灵丹妙药，当咨询机构不顾客户的行业性质，大范围推进OKR的时候，必然会遇到巨大的障碍与难题，但参与OKR游戏制定的各方忽略了OKR背后的假设，必然导致恶性的职场氛围与工作法则，最终损害所有者的最终利益。