2010 | 远景管理咨询工作室

领导情绪智力模型（Emotional Intelligence Leadership Model）

有效的领导必须有效的应对组织文化、业务流程以及在流程中工作的员工，以达成组织效益最大化的目标，领导的成功是否在一定程度上可以预测，领导能力是否可以通过训练得到改善，从实证与理论研究的角度，发现领导的情绪智力（EI）的确能在一定程度上预测领导者的成功，同时通过系统的测评、教练，可以提高领导者的领导能力，帮助领导者更好的应对来自组织文化、业务流程及人际关系方面的压力。

领导情绪智力模型由两个相关的层次构成。第一个层次是行为面的，由三个方面构成：自我认知，行动力层面，参与及坚强。自我认知(Centered and Ground)，是对自身的优势及缺点的认知，包括：压力容忍、冲动克制、乐观；行动力(Action taking)，是领导者在情况要求的条件下采取行动的能力，领导者尽量把事情考虑清楚，但到了采取行动的时候，显得十分果断，行动层面包括：坚持、独立性与乐观；坚强力(Tough-minded)，是领导者在遇到困难时耐受能力，包括处理压力、冲突、保持信念已达成目标的能力，层面包括：自我确认、压力容忍、克制冲动；参与(Participative)层面是人际技能方面的能力，包括通过有效的倾听交流的能力，层面包括：同理心、社会责任、人际关系、冲动克制及快乐。第二个层次是职能层面，由三个方面构成，人员、流程、组织。

模型的建立为测评领导者的情绪智力提供了理论基础，BarOn EQ-i测试正是建立在领导情绪智力模型的基础上，通过对被测评者的情绪智力水平进行测评，得到结果称为EQ-i结果，即清晰智力商数（EQ），测评的结果将成为教练（coaching）或者领导力训练的基础。

声明：远景博客经过作者许可翻译上述文章，并且很荣幸的介绍作者Charles J. Wolfe先生，他是世界知名的将情绪智力运用于工作场地（workplace）的专家，更多的信息请参阅作者的网站http://cjwolfe.com/。
Statement:Perspective consulting blog translate above article with permission of Charles J. Wolfe, and honored to introduce Charles J. Wolfe who is an internationally renowned expert in applying emotional intelligence in the workplace. More information available at http://cjwolfe.com/

修改inove导航菜单同时显示页面和分类

前段时间使用inove主题，想给修改导航菜单同时显示页面和分类，在网上查了很多资料，在本机上实验终于实现了导航菜单里同时显示页面和分类，操作步骤为

第一步：给主题设置里添加一个选项：show all（意思就是同时显示页面和分类）

1，修改inove/functions.php在第220行找到：

2，在下面添加：

</label>

第二步：实现showall功能：

1，修改inove/templates/header.php在第30行找到：

<?php if($options[‘menu_type’] == ‘categories’) { wp_list_categories(‘title_li=0&orderby=name&show_count=0’); }

else { wp_list_pages(‘title_li=0&sort_column=menu_order’); }

2，将上面的代码替换为：

<?php
if($options[‘menu_type’] == ‘categories’ || $options[‘menu_type’] == ‘pages_and_categories’) { wp_list_categories(‘title_li=0&orderby=name&show_count=0’); }
if($options[‘menu_type’] == ‘pages’ || $options[‘menu_type’] == ‘pages_and_categories’) { wp_list_pages(‘title_li=0&sort_column=menu_order’); }
?>

上面显示顺序是先分类再页面，如果你喜欢把页面放在分类前面那就把上面的代码换成：

<?php
if($options[‘menu_type’] == ‘pages’ || $options[‘menu_type’] == ‘pages_and_categories’) { wp_list_pages(‘title_li=0&sort_column=menu_order’); }

if($options[‘menu_type’] == ‘categories’ || $options[‘menu_type’] == ‘pages_and_categories’) { wp_list_categories(‘title_li=0&orderby=name&show_count=0’); }
?>

只要在INOVE主题选项里勾选”show all”,你的导航菜单就变成了分类和页面同时显示了。

EI(Emotional Intelligence)简介

什么是EI?

自从Daniel Goleman在1995年出版了Emotional Intelligence，EI在美国企业界流行起来，围绕这一主题，学术界发表了很多研究文章，那么究竟什么是EI呢？目前更多采用的仍然是(Salovey & Mayer, 1990)的定义”a form of social intelligence that involves the ability to

monitor one’s own and others. feelings and emotions, to discriminate among them, and to use this information to guide one’s thinking and action.”现代的EI研究与传统的研究不同在于，通过实证研究设计测量EI工具，从而为定量认知EI提供了科学的工具，同时可以根据测试结果制定提高计划及方案，在专业人士的帮助下，实现个人对情绪管理水平的提升并促进社会和谐。美国500强公司在招聘时，逐渐采用EI测试，取代原来的性向及能力测试。

EI为什么重要？

EI与工作绩效及个人的成就密切相关，国外进行了长达40年左右的实证研究，Martin Seligman 研究了不同性格倾向的人员在面临压力、挫折的表现（learned optimism）指出：乐观外向的性格更有利于应对困难，因此，具有乐观性格的销售人员，比内向性格的平均高出21%。在二十多年前，Rosenthal 和他的同事发现，能很好的发现理解、辨别别人情绪的人，无论在职业还是社会生活上都更为成功。同时，在企业领导力EI研究中也发现，企业领导的EI与企业的成功具有紧密的相关性，并建立了领导力EI模型，用于指导及培养领导及领导后备人才。

怎样测量EI?

有三种不同的方法测量EI，并且其效度及信度都得到了证实：Bar-On.s EQ-I (Bar-On, 1997)，MEIS Multifactor Emotional Intelligence Scale (Mayer, Caruso, &Salovey, 1998a).，Emotional Competence Inventory。近几年发展起来的商业性的测量技术如EQ Map (Orioli, Jones, &Trocki, 1999).，其效度及信度还没有完全得到验证。采用科学的方式进行EI测量，是制定改进计划的基础，从而实现EI在企业实际运用，将EI从学术研究带入了实际运用的新时代。

战略性人力资源规划

企业在经济动荡时期，为了在激烈市场竞争环境中谋求一席之地，根据市场状况调整产量、生产线及产品线，因此必须对人力成本进行更加严格的控制，更为有效调节劳动力的使用，根据产量或提供服务的数量，确定中长期及短期的劳动力需求就成为有效使用劳动力的关键。如何有效的进行人员需求的预测成为企业关注的问题。据Boston 咨询公司世界范围内的调查报告Create people advantage-How to tackle the major challenge During the Crisis and Beyond ，战略性人力资源计划（strategic workforce planning）及生产力（productivity control）控制成为全球CEO最为关注的人力资源问题。

基于定量回回归分析预测技术，可以很好的解决短期劳动力需求的预测，同时也可以进行长期的劳动力需求预测。通过回归分析技术确定影响劳动力需求的若干因素，当确定因素发生改变时，设计相应的人员配置策略，提前做好人员准备，更好的应对市场变动带来的影响。使用计量经济学软件Eview进行定量回归分析，找出影响劳动力需求的因素，进行一系列的模型验证分析，当模型的信度及可靠性得到确认后，进行变量的预测分析，计算当市场销售量或其他变量发生变化时，人员的具体需求数量，使人力资源招聘部门提前做好人员准备及培训工作，使新上岗人员能够尽快适应岗位要求。

流程分类框架（Process Classification Frameworks, PCF）在流程优化设计中的作用

流程设计分析中最为困难的工作就是了解企业流程的全貌，如果在一个特定的框架下来识别企业的流程，那么流程设计工作就相对较为容易。

目前，比较通用的流程框架是美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC）与其会员公司所创立的流程框架系统PCF（Process Classification Framework），是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。PCF将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动流程。不论是PCF、流程绩效衡量，或是相关的流程标杆研究等数据，都可以免费地从网站（http://www.apqc.org/OSBCdatabase）下载取得，但同时你得提供企业的绩效数据。顾问在实际流程梳理过程中，可以参考PCF的流程框架，保证设计流程体系的完整性，同时可以获得流程绩效对标（benchmarking）的数据，尤其是在当今国际化市场化进展加快的今天，以了解流程绩效的差距究竟有多大，在什么方向上改进流程系统，提高企业运作效率，保证企业的市场竞争能力。

流程分类PCF下载：[wpdm_package id=’3062′]

组织诊断BL模型的运用

企业在经营过程中的利润及持续发展能力受到很多因素的影响，有外在的因素也有内在的因素，这些因素影响的强度有多大，因素之间的有什么相互关系，企业在经营过程中有一定的认知，但据顾问的经验来看，企业不可能从组织行为学的角度去了解影响企业健康的关键因素，从而进行有针对性管理模式调整，达到提升企业健康水平的目的。

西方学者对组织行为学进行深度实证研究，并提出了BL组织诊断模型其全称为Burke-Litwin Causal Model of Organizational Performance and Change (B-L Model)，及组织变革与绩效的因果关系模型，模型从相互关联的12个维度对企业的经营内外环境进行了描述，通过问卷与访谈的方式，阐述现实状况中企业外部环境、战略目标愿景、领导能力、企业文化、组织、管理实践、制度、技能与岗位的匹配、工作氛围、个人需求与价值、动机、组织与个人绩效这12个关键因素相关性，确定对绩效影响最大的因素，确定需要提升的方向，从而为企业的制度文化建设提供精确的指南。

世界500强企业中，有超过50%的企业每年都要进行组织诊断研究，并将结果与上一年的结果进行比较，明确哪些方面需要提高、哪些方面与去年向比较有所降低，BL模型被企业形象的称为企业的CT机，透过这套系统可以发现企业管理中的问题，并在顾问的帮助下进行系统的提升，从而达到持续健康成长的目标。

Burke-Litwin Model模型研究的示意文件下载：[wpdm_package id=’3128′]

组织诊断模型（Organizational Diagnostic Models）综述

从上世纪50年代对组织行为学研究的兴起，西方学者提出了一系列的组织诊断模型，包括：Force Field Analysis (1951)、Leavitt’s Model (1965)、 Likert System Analysis (1967)、 Open Systems Theory (1966)、 Weisbord’s Six-Box Model (1976)、Congruence Model for Organization Analysis (1977)、McKinsey 7S Framework (1981-82)、Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)、 High-Performance Programming (1984)、Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)、The Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change。

（一） McKinsey 7S Framework：

顾问公司常用的是McKinsey 7S Framework，从structure, strategy, systems, skills, style, staff, and shared values等七个方面对组织营运进行研究分析，但忽略了对组织外部环境的分析，因此一般将7S作为内部营运分析的工具。

（二）Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change

目前国外常用的组织诊断中工具Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change，BL模型建立一种组织绩效的因果关系，包括组织变量有12个，在总结以往组织诊断模型的基础上基于OD实证研究建立。

12个组织变量包括：

External Environment

External conditions or situations that influence the performance of the organization, e.g.,

technology, budgets, customer requirements, and economic conditions.

Mission/Strategy

Central purpose of the organization and the approaches it uses to achieve its goals.

Leadership

How executives provide the overall direction to the organization.

Organization Culture

Beliefs, values (as well as overt and covert rules) of the organization that guide organizational

behavior.

Structure

The arrangement of functions and people to organize labor, define authority, and establish

decision making processes.

Management Practices

The day-to-day behavior of managers that is directed at organizing people and resources to

achieve the organization’s goals.

Systems

Standardized policies and processes to facilitate work, e.g., information management, rewards,

planning and budgeting.

Skills/Job Match

Skills and abilities, as well as the required work behaviors to accomplish the work.

Work Unit Climate

Employees’ perceptions of how their local unit is managed and how effectively employees and

colleagues work together.

Individual Needs and Values

Psychological factors that provide desire and worth for individual actions and thoughts.

Motivation

The desire to achieve goals, take action, and persist until satisfaction is attained.

Individual and Organizational Performance

The outcome of work performance, effort, and achievement, e.g., productivity, customer

satisfaction, service quality, and mission goals.

组织变量之间存在因果关系，并且经过国外学者的实证研究得到一定程度的证实，但缺乏跨文化的实证研究资料。运用模型可以深度了解组织绩效影响因素，尤其是对民营企业而言，以便针对性的设计组织改进方案，提高组织的赢利同时改进组织的管理系统。

流程分类方法

在进行流程优化设计时，流程的分类是头疼的问题，基于价值链（value chain）进行的分类，是常用的一种分类方法。

在90年代中期，麦肯锡提出了core business process 的概念，所谓core business process 指导向客户端的流程，是价值链中直接提供企业增值的部分，因此也是流程优化的重点。但企业作为整体发挥作用，除了核心业务流程外，其他的流程同样具有重要的作用，不进行优化必然与已经优化的核心业务流程产生冲突，怎样界定其他的企业流程成为研究流程的关键。

有的学者提出了一二三级流程的概念，但对流程分级概念理解不统一，认为价值链为一级流程，支撑系统为二级流程，工作程序为三级流程，从流程范围看，这样的分类似乎是合理的，但从企业运作系统看，这样的分类无法界定流程的范围及流程涵盖的职能区域。有的文献对流程分类顾问认为更适合在流程优化项目中使用，其对流程的分类界定如下：

Primary processes are those that produce the company’s products or services. They therefore are known also as production processes. They deal with cases for the customer. As a rule, they are the processes that generate income for the company, and are clearly customer-oriented. Sometimes the customer is not yet known, as when firms produce to stock. Examples of primary processes are the purchase of raw materials and components, the sale of products and services, design and engineering, and production and distribution.

Secondary processes are those that support the primary ones. They therefore are also known as support processes. One important group of secondary processes concentrates upon maintaining the means of production: the purchase and maintenance of machinery, vehicles, and premises. A comparable group of processes is that involving personnel management: recruitment and selection, training, work appraisal, pay rolls, and dismissal. Financial administration is also a secondary process, as is marketing.

Tertiary processes are the managerial processes that direct and coordinate the primary and secondary processes. During these, the objectives and preconditions within which the managers of the other processes must operate are formulated, and the resources required to carry out the other processes are allocated. The managerial processes also encompass the maintenance of contacts with financiers and other stakeholders.

采用这样的流程分类方法，在流程优化项目的建议书阶段，与客户商讨确定流程优化的范围，同时在流程优化项目中，采用这样的流程分类更有利于形成企业整体的流程体系。

国企组织优化的困扰

国有大型企业具有与民营企业完全不同的特点，大型国有企业在产业格局中一般处于寡头垄断地位，市场的力量几乎波及不到，为大型国有企业进行组织优化咨询，由于其具有这样特点，进行组织优化确实有很多困惑；

其一、国有企业的组织目标是什么？是最大化的获取利润？还是承担更多的社会责任？这是组织设计的出发点，没有明确的组织目标，就无法进行组织优化设计，明确组织设计的出发点往往很困难。

其二、组织分析工具，如7S模型、BL模型、价值链模型、行业竞争五力模型等咨询工具基于市场竞争环境提出的，在国有企业中怎么运用这些组织分析工具？

其三、组织承接战略，而战略来自于上级公司的战略设计，最终来自于发改委的政策，咨询公司能够做的无非是在上级公司的战略框架下进行组织设计，结合目前组织管控模式中存在的问题，提出建议方案。基于战略分析的组织设计，在这种组织中是没有价值的。那么顾问公司在这种项目中的价值体现在哪里？

所有的困惑都来自于国企本身的特点，顾问公司的组织优化设计重点往往在提高组织的盈利能力，而国企的组织目标远比单纯的盈利复杂，是顾问公司不可能完全了解的。

修改inove主题侧边栏

INOVE是WP下载最多的主题之一，其强大的功能不用说，但为了使空间更具有个性化，将INOVE的主题给修改了，去掉了东西sitebar，使其更具有个性些。

修改的方法是在网上查询到的，在本机实验成功后，再到空间上操作，其方法如下：

打开sidebar php,将以下代码完整删除

<!– meta –>

<div>

<ul>

<?php wp_register(); ?>

</ul>

</div>

去掉meta功能

在sidebar.php,找到以下代码

<!– categories –>

<div>

<h3>Categories</h3>

<ul>

<?php wp_list_cats(‘sort_column=name&optioncount=0&depth=1’); ?>

</ul>

</div>

将其剪切到以下这些代码的上面

<!– tag cloud –>

<h3>Tag Cloud</h3>

<?php wp_tag_cloud(‘smallest=8&largest=16’); ?>

</div>

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