在绩效项目中发现有许多设计中的误区，其中最大的误区就是量化考核，无论什么岗位，统统实行量化考核，越量化越好。
在2007年做过的绩效项目中，客户高层对设计量化指标十分着迷，叫顾问组为公司的全部岗位设计量化考核指标，今年的七月有幸到客户公司回访，客户高层告诉我，他们已经对顾问组设计的指标体系进行了调整，针对不同的岗位设计不同的考核内容。原来实行量化考核，由于成本及指标设置的原因，导致了更大的不公平，他们已经放弃了全部量化考核方式。和客户高层进行交流，他们告诉我，当初设计量化标准只是为了回避绩效评价的矛盾。
由此，使我想到绩效评价作为一种评价工具，确实是不能实行所谓的完全量化考核的。产生这种误区的根源在于，企业文化不支撑绩效管理体系，绩效评价本来就是对人的评价，中国文化是回避对人的评价，怕搞坏了和谐的氛围，怕影响大家的工作情绪，在国外网站上，查询了很多资料，发现对员工层面的评价，很少有定量的指标，几乎都是定性的评价，采用等级评价的方式进行，可能真是文化影响因素吧。从测量学的角度看，人作为一种理性的高级动物，如果绩效可以完全量化并精确测量时，人和一台机器又有什么差异呢？
项目的实施是很多顾问头疼的问题，要么就回避实施，要么根本就不进行项目实施，只提出一些简单的建议。
项目中的实施至少要考虑以下几个因素：实施的内容是什么？实施采用的方法是什么？实施的组织方式是什么？怎么监控实施效果？
（一） 界定实施内容：清晰界定实施的内容十分重要，模糊的概念或方法只会导致客户更加迷惑，因此，在实施前必须清晰告诉客户，顾问要做什么，客户具体要做什么，界定清楚实施的内容，要达到的标准，是实施的前提条件。
（二） 方法工具传授：将方法简单的传授给客户，让客户具备基本解决所实施问题的专业知识，是项目实施的基础，客户不具有专业知识与技能，辅导实施就成为空话，结果顾问还是成为做事的主体。
（三） 实施组织方式设计：实施的组织方式是实施能否顺利进行的关键，咨询项目的实施往往不止只涉及客户方一个职能部门，可能同时涉及到企业的各个部门，而当客户对项目涉及范围不清晰，项目牵头部门组织能力不够时，顾问必须设计出项目实施的组织方式，清晰告诉客户实施的路径，参与的部门及人员，参与人员的工作时间计划等。组织方式设计成为实施能否高效、有序进行的关键。
（四） 实施过程监控：实施过程中随着时间的推移，实施的效果在逐步显现，设计科学的监控方式对项目进行评估，一方面控制实施的进程，另一方面，对项目形成的方案进行一定程度的修正，为最终项目结案提供依据。
在几个方面的实施内容中，目前感到顾问比较难做的是客户方组织方式的设计与安排。顾虑来自两个方面：一是怕参与实施过深，陷入实施的泥潭，二是对客户方的组织、流程职责及文化了解不够，怕惹上麻烦，三是顾问本身的组织能力就不够，对客户的调动能力不够，对客户的影响能力不够。
随着项目的深入，辅导客户提炼分解提炼指标，越发觉绩效管理需要基础。
绩效管理的两个重要基础：岗位职责及流程。职责清晰，岗位设置合理。职责是界定指标的关键，企业岗位设置混乱，必然导致绩效管理中指标内容的确定；流程清晰，关键控制点明确，指标的关系就变得十分清晰。没有这两个基础，进行绩效指标设计真是很难的事情。
除了这两个基础外，文化因素确实对绩效实施起到关键性的作用，高层的大力推动无疑很在很大程度上保证项目的成功实施，崇尚公平公正竞争性的文化，权利距离较小的文化，都是成功实施绩效的重要基础，
顾问能够保证使用的方法，如CSF 分析，流程控制点分析等，精准无误，建立了科学合理的指标体系，但确实不能保证企业文化支撑绩效管理的深入推进，与客户一道建立体系，但最终实施的主人仍然是客户，其最终效果是客户所掌控。
绩效管理没有基础，最终会成为损害组织健康的重要原因，因为绩效指标本身就没有反映组织职责及组织流程的控制。
绩效指标设计是绩效咨询项目的难点之一，也是绩效体系设计的最重要部分。
从组织层面看，通过对公司的目标分析，采用BSC将公司目标变成可以衡量的一套指标体系，也就是KPI指标体系，就完成了一个经营单位的绩效体系设置；在部门层面，通过对公司指标体系的进一步细化，结合部门职责及流程控制点，就可以得到部门层面的指标。组织层面的指标体系设计看似难度很大，其实相对简单。真正的难点来自岗位指标体系设置，个人层面的绩效其实是管理人员与员工之间就职责履行状况交流的结果，顾问的职责就是引导管理人员与员工达成一致，在项目中顾问组设计了大量的辅导，得到了很好的效果，客户很快掌握了这种方法，岗位指标提炼通过客户的努力得到了，指标的实效性与针对性有了充分的保证。看到有的顾问公司居然可以提炼出岗位KPI实在是非常汗，一看明显是职责履行情况的一些衡量指标，这样的顾问公司实在是行业中的害群之马啊。
过完国庆回到项目上，开始对客户进行培训，在第一个班的培训上，我讲了大量的理论、项目思路、工具方法，讲的十分深入浅出，客户在听讲的过程中，似乎也有很大的收获，似乎感到通过培训已经能够进行指标提炼，办法起草等工作。但是，经过两天的培训，有几个学员离开课堂，走到电梯间时忽然告诉我，现在他觉得还是什么都不懂、什么都不会做，这令我开始审视项目的辅导方法。
咨询项目的辅导与培训之间有很大差异，其一，培训只解决知识转递问题，培训目的是让客户具有必须的理论知识，其二，培训不解决系统的操作技能传递问题，既然传统的培训具有那么多的局限性，项目上的培训与辅导必须根据项目设定的目标设计不同的培训及辅导项目，将培训及教练紧密结合在一块，以达到使项目形成的方法及思路能够传递给客户的相关人员。
在第二个培训班上，我将理论培训的时间缩短，用尽量简单的实例告诉学员运用的理论，然后开始与学员就人力资源部的岗位指标进行现场提取，最终各个小组都得到了能够使用的岗位指标，学员离开课堂的时候，我问学员回去后能不能提炼指标，他们告诉我，没有问题啦。
看来，在项目的辅导过程中，可能在很多情况下，教练比单纯的培训可能更为有效。
假期结束，又回到项目上，这几天空余时间，总在琢磨怎么在项目上设计相关的辅导内容。顾问的能力不光体现在深入细致的分析，更在于通过一种方式，将项目上的精髓传递给客户，实现客户自身能力的提升。
项目辅导可以通过两种方式实现：其一是培训与交流，其二是手把手的教练。就培训而言，明确培训的目的，充分准备培训教案与案例，在正式培训前与客户进行交流，在培训实施过程中，根据自身对问题的理解进行深度讲解，及时总结培训效果，做到这几点，顾问的培训也就能得到客户的认可；就手把手的教练而言，明确教练过程中要达到的目标，放手让客户进行实践，对结果进行评价，真诚的指出客户在实践过程中的问题，让客户恍然大悟，原来是这样的，那顾问的工作也就得到客户的认可了。
在某些项目中，项目辅导甚至比项目本身还重要，顾问在辅导过程中传递的知识与技能，对项目后期的演进与持续变革具有关键的作用。
顾问在项目中有四种基本职责：收集信息、研究问题、提出解决方案与客户分享项目成果。一般而言，顾问在收集信息、研究问题、提出解决方案总是容易得到客户的认可，而项目成果分享，则不尽人意。 继续阅读“也谈分享”
与实业界的朋友聊天时发觉，现在客户对顾问确实有很多质疑。
朋友告诉我，他们公司聘请了家顾问公司，委托的项目是岗位说明书编制，但顾问写出的岗位说明书简直一塌糊涂，还不如自己员工写出的。
聊完天后，我心情很沉重，这几天我一直在思考这个问题：顾问能做什么？
顾问作为外界的介入方（intervention），在项目规定的时限范围内，能够为客户提供什么价值，是为客户编制符合要求的岗位说明书吗？在很短的时间内，顾问能够对企业岗位实际情况了解多少？就委托的项目来说，顾问是不可能出色完成的。
对顾问的质疑，来源于委托的范围，有些范围超出顾问公司能力，但基于商业利益，顾问公司不敢不接，这样一来顾问只有忽悠；对顾问的质疑也来源于客户的认知，有许多项目客户更加看重最终报告的数量，而对顾问服务过程产生的知识、技能转移的价值认知不够。
在国外网站上看到发帖：how to fire a client？我忽然明白，到中国的顾问公司也能fire a client时，对顾问的质疑可能就烟消云散了，因为顾问公司及其顾问已经在激烈商业环境中具有那么一丝丝理性了。
在2000年左右，能力模型引入国外，许多国内大型企业先后建立能力模型，但建立以后很多企业将其束之高阁，没有在实际管理实际中运用，究其原因可能有以下几点：
（一） 建立模型的目的不明确：能力模型有三个层面：企业核心能力（enterprise core competence）、职能核心能力（function core competence）、岗位胜任能力（job competence），从逻辑上阐述，企业核心能力决定了职能和性能力最终决定了岗位胜任能力。企业在建立能力模型时，如果不能清晰界定在未来竞争中所需的企业核心能力，那么按照上述逻辑关系，最后形成的岗位胜任能力，就不能有效支撑企业形成核心竞争能力，而界定企业所需的核心竞争能力是很困难的工作，顾问公司在进行能力模型设计时会对企业战略进行梳理，但一般不会去界定（define）企业的核心能力，这样一来使建立的岗位胜任力模型成为无源之水。
（二） 探索性研究过多：建立能力模型需要极强的技术与研究手段，一般顾问公司采用Spencer& Spencer 在Competence at Work: Models for Superior Performance中的经典方法进行探索性的研究，抛开已经形成的研究结果，期望能够形成自己的能力模型，但是一开始进行BEI访谈，才发觉进入了一个无底黑洞，由BEI访谈得到的资料，一般的顾问根本没有办法进行深度分析，只有放弃探索性研究，进而采用现成的能力模型，在个别行为能力上根据企业实际进行修正，这样根本无法体现企业实际，因此在管理实践中无法运用。
（三）运用误区： 能力模型运用方向可以包括HRM的各个模块，从招聘到薪酬设计、到干部继任计划等，但在每个模块运用时使用的能力方向是不一样的，例如在招聘过程中使用的能力主要集中在潜质、动机及自我意识等深层的、冰山下面的能力，而在培训中可能更多是使用技能方向的，企业在实际运用过程中，如果没有精确的区分，运用的效果就会大打折扣。同时，由于能力测评的方法技术一般企业很难掌握，因此在模型运用时就没有准确的评判标准，影响了能力模型的深度运用。
最近参加公司项目前期研讨，发现对胜任能力模型理解存在很多问题，客户需求是建立胜任能力模型并在某一方向上进行运用，但对什么是胜任能力模型理解不清，这时顾问公司清晰的思路界定项目就十分重要。
在项目前期几个问题必须明确：
第一项目范围：在什么范围内建立能力模型，是基于某几个岗位建立，还是基于某类岗位建立，基于岗位的能力模型可以成为岗位胜任能力模型，与基于某类岗位的胜任能力模型，明显不同。
第二项目的方法，对岗位胜任能力模型的研究，采用岗位模型进行构建（A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies），对岗位的几大要素进行分析，得出岗位胜任能力模型标准。
对职类构建模型确实要采用很多定量分析工具，因为模型必然是结构化的、定量的、在相同实验条件下可以重复的。
其基本步骤为：
Define Performance Effectiveness Criteria。
Identify a Criterion Sample Data Gathering
Data Analysis & developing Interim Competency Model
Finalizing and Validating Competency Model:
第三运用方向：能力模型运用的核心的问题在于对能力测评设计上，可以采用很专业的能力测评工具，也可以根据日常的行为，采用行为锚定的方法进行能力行为的评价。
能力模型运用重点思考的问题：
How to develop an overall implementation strategy?
Which HR system should be competency-based?
What processes within a HR system should be revised?
What methods should be used to assess employees’ current competencies relative to the competency model?
Which available employees possess the desired levels of competencies?
What format should be used for assessment?
How to identify and priorities the development needs?
What methods should be used to address the gap?
How to create individual development plans?