什么是企业核心能力？
Gary Hamel and C.K. Prahalad 在1990年提出了企业核心能力的概念，“The real sources of
advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporate-wide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities”简而言之，企业核心力是企业管理层的一种核心能力，能将企业范围的技术及产品知识整合，并使企业能够更好的适应变化的环境。
企业核心能力不仅限于核心产品，而应当广泛存在于各个职能领域，核心能力要求聚焦，核心能力只能集中在几个知识与产品领域，核心能力取决于企业的战略结构设计（strategic architecture），是企业通过识别核心能力、进行资源调配以通往未来的道路。
怎样衡量企业核心能力？
企业核心能力的识别是通过核心能力转化成为新产品、流程与服务的过程中显现出来的。国外学者主张根据不同的产业类别来辨别企业核心能力，一般分为：以科学为基础的行业，如制药业；以供应商为基础的行业，如农业；以专业技术为基础的行业，如机械制造业；以规模为基础的行业，如汽车制造行业；以信息为基础的行业，如金融，不同的行业由于其竞争环境之不同，要求的核心能力就不同。在衡量企业核心能力时，针对不同类型的企业，采用的衡量指标也不一样，如对以规模为基础的行业，如汽车制造业，采用的指标更多偏向以单位成本等指标。
分类： 组织发展
结构方程模型(Structure Equation Modeling)在管理研究中的运用
结构方程模型(Structure Equation Modeling, SEM)是应用线性方程系统表示观测变量与潜变量之间，以及潜变量之间关系的一种统计方法。
在70 年代中期，瑞典统计学家、心理测量学家Karl G. Joreskog 提出了结构方程模型( Structural Equation Modeling ,简称SEM)，根据数据结构,称之为协方差结构分析；根据其功能，称之为因果建模(Casual Modeling) 等。SME产生后在社会科学研究中得到的广泛的运用，目前已有SME的期刊《结构方程模型》（Structure Equation Modeling），结构方程通过为难以直接测量的潜变量设定观测变量，用这些可以用于统计分析的观测变量之间的关系来研究潜变量之间的关系，来结构化的解释社会经济中的各种现象。
结构方程特点
(1)可以假定潜在因素哪些是相关的，哪些是不相关，,这更符合心理学实际；(2) 它能确定哪个观察变量受哪个特定潜在变量影响；(3) 可指定哪些特定性变量误差之间是相关的，而不是假定所有特定变量误差无相关。
在管理研究中的运用
管理领域中有许多不能直接测量的东西，如员工满意度，但通过一些潜在变量可以观察这些直接变量的表现，同时好可以建立这些变量的结构化模型，来解释变量之间的关系与变量的内涵。由于现代管理活动的复杂性，只考虑两个变量是不能解释管理现象的，通过SME建模，可以研究多个变量之间的结构化关系，以了解复杂管理活动的本质，明确活动背后的主要影响因素，如客户满意度等。
结构方程软件
目前商用的SME软件有Amos，LISREL，CALIS，EQS，Mplus，Mx,，RAMONA，SEPATH等，其中最为常用的是Amos与LISREL。Amos不需要对数据进行处理，而LISREL需要对数据进行初步处理，得到协方差矩阵后再输入软件，同时LISREL需要进行命令输入，对新手来说比较困难；Amos构建变量图形的能力很强，能很直观的建立SME模型。
知觉任务分析(ACTA)模型
知觉任务分析COGNITIVE TASK ANALYSIS (（CAT）是一系列的方法，其目的是为识别高效完成任务所需的知觉技能及脑力（a set of methods for identifying cognitive skills, or mental demands, needed to perform a task proficiently. (MILITELLO)）知觉任务分析在传统的任务分析（Task Analysis）基础上，将完成任务过程的知觉因素整合到分析过程中，以使分析方法更能针对知识经济时代的特点，准确把握完成任务所需的知识与技能。知觉任务分析（CAT）从诞生来，研究机构便在美国海军、空军及核电站等采用CAT进行工作分析研究，可见其对岗位复杂任务强大的适用功能。
与传统任务分析不同，CAT不是完全基于行为进行分析，而是分析完成目标过程中的知觉，进而提炼出完成复杂任务所需的知识技能，进而有针对性的设计培训课程。
目前在企业实际运用的是ACTA ( Applied Cognitive Task Analysis) 模型，其建立过程包括：建立任务图，知识审计，情境模拟、知识表示。
建立任务图
任务图是学科专家对任务总的看法、任务的分解和彰显认知过程的未知部分。任务图的建立藉由初始访谈/ 表层访谈来实现, 旨在提取学科专家对任务总的看法和确定困难的认知要素, 而不是试图揭示学科专家的智力模式。
知识审计
知识审计进一步探索任务领域所需的认知技能, 其目的是通过选择探究的问题来提取专家拥有而新手没有的知识来详述认知要素[, 确定学科专家的智力模式、专家知识的使用方法和提供基于实践经验的范例。
情境模拟
完成知识审计后, 就进入到情境模拟阶段。情境模拟旨在收集学科专家在设定情境的认知过程中所产生的独特而又详细的信息, 促进培训活动设计者能较好地理解学科专家对某个事件情境的认知过程、决策和判断
知识表示
培训活动设计者在完成对多个学科专家进行表层访谈、知识审计和情境模拟后, 需要形成完整的知识表示, 其基本目的在于分析和表示专家知识。
国内采用CAT模型进行培训内容的提炼，已经有实证资料证明CAT方法的效果非常显著，在快速提升学习者的知识技能向专家层次发展中具有较大的优势。
工作分析问卷CMQ简介
工作分析是项十分专业的人力资源管理活动，鉴于国内对工作分析研究的滞后，现有的工作分析工具基本是从国外引进的，从总体上看，工作分析的方法有两种：一种是工作、任务分析，另一种是工作者定向的工作、任务分析，前者作为一种传统的工作分析方法，工作定向
的任务分析是收集完成某项特定工作所需要的不同任务的特定信息的系统活动，后者从职位的角度出发，是一种标准化程度较高的工作分析方法。
在总结传统的工作者定向工作分析工具不足的基础上，Harvey在1990年提出了CMQ工作分析方法，并形成了CMQ（Common-Metric Questionnaire）工作分析问卷。
CMQ问卷由背景、与人的接触、决策、体力和机械活动以及工作情景5 个部分的调查组成。背景部分询问的是41 个与工作要求有关的一般问题，如出差、任职资格等。与人的接触部分则围绕监督水平、内部接触和外部接触程度、会议要求等设计了62 个问题。决策部分围绕相关的职业知识和技能、语言和感觉要求、管理和经营决策等设计了80 个问题。体力和机械活动部分包含53 个有关的体力活动、机器、设备和工具等方面的问题。工作情境部分则针对环境条件和其他工作特征设计了47 个问题。目前，CMQ 已经通过了美国劳工部所编的“职业名典”(Dictionary of Occupational Titles ,DOT) 中900 多个职业4552个职位的现场验证，具有较高信度。
CMQ解决了以下的问题：一、传统以工作者导向的工作分析问卷需要较高的阅读能力，因此妨碍一线人员完成问卷填写，CMQ设计时更容易理解，方便一线人员填写，一般能在1个小时内完成；二、传统的工作者导向问卷内容不够，尤其对管理岗位。CMQ增加了更多具体工作行为研究内容，因此更为容易理解。
由于CMQ具有操作简单的优势，被美国中小企业（SME）作为一种广泛使用的工作分析工具。
流程分类框架（Process Classification Frameworks, PCF）在流程优化设计中的作用
流程设计分析中最为困难的工作就是了解企业流程的全貌，如果在一个特定的框架下来识别企业的流程，那么流程设计工作就相对较为容易。
目前，比较通用的流程框架是美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称为APQC）与其会员公司所创立的流程框架系统PCF（Process Classification Framework），是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。PCF将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别，每个流程类别包含许多流程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动流程。不论是PCF、流程绩效衡量，或是相关的流程标杆研究等数据，都可以免费地从网站（http://www.apqc.org/OSBCdatabase）下载取得，但同时你得提供企业的绩效数据。顾问在实际流程梳理过程中，可以参考PCF的流程框架，保证设计流程体系的完整性，同时可以获得流程绩效对标（benchmarking）的数据，尤其是在当今国际化市场化进展加快的今天，以了解流程绩效的差距究竟有多大，在什么方向上改进流程系统，提高企业运作效率，保证企业的市场竞争能力。
流程分类PCF下载：[wpdm_package id=’3062′]
组织诊断BL模型的运用
企业在经营过程中的利润及持续发展能力受到很多因素的影响，有外在的因素也有内在的因素，这些因素影响的强度有多大，因素之间的有什么相互关系，企业在经营过程中有一定的认知，但据顾问的经验来看，企业不可能从组织行为学的角度去了解影响企业健康的关键因素，从而进行有针对性管理模式调整，达到提升企业健康水平的目的。
西方学者对组织行为学进行深度实证研究，并提出了BL组织诊断模型其全称为Burke-Litwin Causal Model of Organizational Performance and Change (B-L Model)，及组织变革与绩效的因果关系模型，模型从相互关联的12个维度对企业的经营内外环境进行了描述，通过问卷与访谈的方式，阐述现实状况中企业外部环境、战略目标愿景、领导能力、企业文化、组织、管理实践、制度、技能与岗位的匹配、工作氛围、个人需求与价值、动机、组织与个人绩效这12个关键因素相关性，确定对绩效影响最大的因素，确定需要提升的方向，从而为企业的制度文化建设提供精确的指南。
世界500强企业中，有超过50%的企业每年都要进行组织诊断研究，并将结果与上一年的结果进行比较，明确哪些方面需要提高、哪些方面与去年向比较有所降低，BL模型被企业形象的称为企业的CT机，透过这套系统可以发现企业管理中的问题，并在顾问的帮助下进行系统的提升，从而达到持续健康成长的目标。
Burke-Litwin Model模型研究的示意文件下载：[wpdm_package id=’3128′]
组织诊断模型（Organizational Diagnostic Models）综述
从上世纪50年代对组织行为学研究的兴起，西方学者提出了一系列的组织诊断模型，包括：Force Field Analysis (1951)、Leavitt’s Model (1965)、 Likert System Analysis (1967)、 Open Systems Theory (1966)、 Weisbord’s Six-Box Model (1976)、Congruence Model for Organization Analysis (1977)、McKinsey 7S Framework (1981-82)、Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)、 High-Performance Programming (1984)、Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)、The Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change。
（一） McKinsey 7S Framework：
顾问公司常用的是McKinsey 7S Framework，从structure, strategy, systems, skills, style, staff, and shared values等七个方面对组织营运进行研究分析，但忽略了对组织外部环境的分析， 因此一般将7S作为内部营运分析的工具。
（二）Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change
目前国外常用的组织诊断中工具Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change，BL模型建立一种组织绩效的因果关系，包括组织变量有12个，在总结以往组织诊断模型的基础上基于OD实证研究建立。
12个组织变量包括：
External Environment
External conditions or situations that influence the performance of the organization, e.g.,
technology, budgets, customer requirements, and economic conditions.
Mission/Strategy
Central purpose of the organization and the approaches it uses to achieve its goals.
Leadership
How executives provide the overall direction to the organization.
Organization Culture
Beliefs, values (as well as overt and covert rules) of the organization that guide organizational
behavior.
Structure
The arrangement of functions and people to organize labor, define authority, and establish
decision making processes.
Management Practices
The day-to-day behavior of managers that is directed at organizing people and resources to
achieve the organization’s goals.
Systems
Standardized policies and processes to facilitate work, e.g., information management, rewards,
planning and budgeting.
Skills/Job Match
Skills and abilities, as well as the required work behaviors to accomplish the work.
Work Unit Climate
Employees’ perceptions of how their local unit is managed and how effectively employees and
colleagues work together.
Individual Needs and Values
Psychological factors that provide desire and worth for individual actions and thoughts.
Motivation
The desire to achieve goals, take action, and persist until satisfaction is attained.
Individual and Organizational Performance
The outcome of work performance, effort, and achievement, e.g., productivity, customer
satisfaction, service quality, and mission goals.
组织变量之间存在因果关系，并且经过国外学者的实证研究得到一定程度的证实，但缺乏跨文化的实证研究资料。运用模型可以深度了解组织绩效影响因素，尤其是对民营企业而言，以便针对性的设计组织改进方案，提高组织的赢利同时改进组织的管理系统。
流程分类方法
在进行流程优化设计时，流程的分类是头疼的问题，基于价值链（value chain） 进行的分类，是常用的一种分类方法。
在90年代中期，麦肯锡提出了core business process 的概念，所谓core business process 指导向客户端的流程，是价值链中直接提供企业增值的部分，因此也是流程优化的重点。但企业作为整体发挥作用，除了核心业务流程外，其他的流程同样具有重要的作用，不进行优化必然与已经优化的核心业务流程产生冲突，怎样界定其他的企业流程成为研究流程的关键。
有的学者提出了一二三级流程的概念，但对流程分级概念理解不统一，认为价值链为一级流程，支撑系统为二级流程，工作程序为三级流程，从流程范围看，这样的分类似乎是合理的，但从企业运作系统看，这样的分类无法界定流程的范围及流程涵盖的职能区域。有的文献对流程分类顾问认为更适合在流程优化项目中使用，其对流程的分类界定如下：
Primary processes are those that produce the company’s products or services. They therefore are known also as production processes. They deal with cases for the customer. As a rule, they are the processes that generate income for the company, and are clearly customer-oriented. Sometimes the customer is not yet known, as when firms produce to stock. Examples of primary processes are the purchase of raw materials and components, the sale of products and services, design and engineering, and production and distribution.
Secondary processes are those that support the primary ones. They therefore are also known as support processes. One important group of secondary processes concentrates upon maintaining the means of production: the purchase and maintenance of machinery, vehicles, and premises. A comparable group of processes is that involving personnel management: recruitment and selection, training, work appraisal, pay rolls, and dismissal. Financial administration is also a secondary process, as is marketing.
Tertiary processes are the managerial processes that direct and coordinate the primary and secondary processes. During these, the objectives and preconditions within which the managers of the other processes must operate are formulated, and the resources required to carry out the other processes are allocated. The managerial processes also encompass the maintenance of contacts with financiers and other stakeholders.
采用这样的流程分类方法，在流程优化项目的建议书阶段，与客户商讨确定流程优化的范围，同时在流程优化项目中，采用这样的流程分类更有利于形成企业整体的流程体系。
质性分析工具NVivo简介
质性分析（Qualitative analysis）是对研究对象进行的一种解释性研究（expiatory research ）分析的过程，通常用于心理学及管理咨询业领域。
在管理咨询项目中，顾问通常会进行各种访谈，有的是为了验证一种假设，而有的是为了探究问题的原因，对后一种访谈形成的文件，采用质性分析软件进行分析，可以节省顾问很多时间，同时可以得到更为准确的结论。
目前，通常采用的软件为NVivo8.0版，由澳洲La Trobe大学Lyn Richards教授开发，软件具有极强的信息处理能力，不仅能处理WORD，PDF等格式的文档，还能处理录音与录像资料。在第一次使用时，对原来的一篇访谈记录进行了编码分析，通过对节点、自由节点的初步分析，勾划出访谈的整个逻辑思路，不仅得到了样本的一些详细的倾向性的意见，而且得到了包括子样本的倾向性的意见。
NVivo8.0版最大的特点是强有力的检索和构建能力，但由于软件的核心模块对汉语识别可能还是存在问题，目前其模型构建的能力还有待验证，但其优良的信息检索能力是无可置疑的。
管理咨询项目辅导
假期结束，又回到项目上，这几天空余时间，总在琢磨怎么在项目上设计相关的辅导内容。顾问的能力不光体现在深入细致的分析，更在于通过一种方式，将项目上的精髓传递给客户，实现客户自身能力的提升。
项目辅导可以通过两种方式实现：其一是培训与交流，其二是手把手的教练。就培训而言，明确培训的目的，充分准备培训教案与案例，在正式培训前与客户进行交流，在培训实施过程中，根据自身对问题的理解进行深度讲解，及时总结培训效果，做到这几点，顾问的培训也就能得到客户的认可；就手把手的教练而言，明确教练过程中要达到的目标，放手让客户进行实践，对结果进行评价，真诚的指出客户在实践过程中的问题，让客户恍然大悟，原来是这样的，那顾问的工作也就得到客户的认可了。
在某些项目中，项目辅导甚至比项目本身还重要，顾问在辅导过程中传递的知识与技能，对项目后期的演进与持续变革具有关键的作用。