年度归档： 2010年

O*NET工作分析系统

O*NET是Occupational Information Network的简写，这是一项由美国劳工部组织发起开发的工作分析系统，目前O*NET已取代了职业名称词典 （Dictionary of Occupational Titles，简写为DOT，也译为职名典），成为美国广泛应用的工作分析工具。
一、O*NET工作分析系统的基本构成
O*NET系统由六个基础内容构成：经验：训练、经验及证书；工作者的必要条件：基本技能
跨功能的技能、一般知识、教育经历；职业的必要性：集中工作活动、工作背景、组织背景；工作者特质：能力、兴趣与价值观、工作风格；职业详细说明：知识、技能、工作仪器与工作任务；职业特质：劳动力市场资讯、职业前景与薪酬。
二、O*NET问卷构成
1、Background Information；是对职位基本信息的调查。
2、Instructions：对问卷填写的说明
3、Questionnaire：问卷正文部分。
正文部分的问题，一般有两个：一个问题问某项技能对职位的重要性，另一个问题问某项技能对职位所需的程度。
如：对reading的问题：
How important is READING COMPREHENSION to the performance of your current job?
What level of READING COMPREHENSION is needed to perform your current job?
在有关level的问题中，O*NET设计了标准的行为尺度，以便对不同职位进行有效的比较。
如reading问题中有三个行为尺度：
Read step-by-step instructions
Read a memo from management describing new personnel policies
Read a scientific journal article for completing a form describing new personnel policies describing surgical procedures
三、信度研究
国外学者对O*NET系统进行了大量的信度研究工作，如Robert J. Harvey等，将O*NET于CMQ问卷进行对比分析，证实了O*NET具有很高的信度。
四、O*NET的优点
O*NET系统综合了问卷法和专家访谈法等各种工作分析方法，能够将工作信息（如工作活动、组织情境和工作特征等）和工作者特征（如知识、技能、兴趣）等统合在一起，是“工作导向”的工作分析和“任职者导向”的工作分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能够体现职业的特定要求，因此能够对整体职位信息进行全方位的收集，以便于HRM活动的顺利开展。
声明：O*NET问卷来自网站http://harvey.psyc.vt.edu，是世界知名的工作分析专家Robert J. Harvey, Ph.D的网站，更多的资讯请登录作者网站。

O*NET工作分析问卷下载：[wpdm_package id=’3132′]

导师（mentor）辅导效果评估模型

导师制（mentorship）是一种正式的企业制度，导师是企业中资深人员，对企业中经验欠缺的人员进行某些方向的辅导，使经验欠缺人员在较短时间内获得资深人士的经验。美国劳工部最近的研究认为导师过程是最为复杂的人际间相互作用过程，比培训、教练与咨询监督等人际关系过程更为复杂，学员经过一段时间的辅导之后，是否达到了在辅导期开始前订立的目标，怎样衡量学员学习效果，是导师制实施过程中的难点。
从企业导师制的本质分析，企业建立导师体系的目的在于使企业、学员与导师三方受益，那么也应当从这三方面建立导师辅导效果的评估模型。
企业可以对导师制实施进行多维度的调查，可以从员工满意度、关键员工流失率、专利及新技术运用率、QC成果率等角度对导师制实施效果进行评价。一般而言，由于企业利润受到多种因素影响，不建议采用财物指标对导师制实施效果进行评估。
从导师与学员的辅导关系出发，从辅导计划制定、实施及反馈等环节对辅导整体过程进行评估。对辅导计划进行评估，从计划的明确性、针对性、计划是否有助于提高工作能力、辅导计划与工作的相关性等角度进行评估；对学员与导师关系，可以从辅导交流的深度、时间、学员与导师双方得到的收益等角度对导师辅导效果进行评估；从辅导实施的收益，可以从导师与学员的互动过程中双方得到的有形与无形的收获进行评估，如辅导对提高工作效率、对学员职业成熟，导师得到的启发等方面对实施效果评估。

企业核心能力（core competence）

什么是企业核心能力？
Gary Hamel and C.K. Prahalad 在1990年提出了企业核心能力的概念，“The real sources of
advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporate-wide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities”简而言之，企业核心力是企业管理层的一种核心能力，能将企业范围的技术及产品知识整合，并使企业能够更好的适应变化的环境。
企业核心能力不仅限于核心产品，而应当广泛存在于各个职能领域，核心能力要求聚焦，核心能力只能集中在几个知识与产品领域，核心能力取决于企业的战略结构设计（strategic architecture），是企业通过识别核心能力、进行资源调配以通往未来的道路。
怎样衡量企业核心能力？
企业核心能力的识别是通过核心能力转化成为新产品、流程与服务的过程中显现出来的。国外学者主张根据不同的产业类别来辨别企业核心能力，一般分为：以科学为基础的行业，如制药业；以供应商为基础的行业，如农业；以专业技术为基础的行业，如机械制造业；以规模为基础的行业，如汽车制造行业；以信息为基础的行业，如金融，不同的行业由于其竞争环境之不同，要求的核心能力就不同。在衡量企业核心能力时，针对不同类型的企业，采用的衡量指标也不一样，如对以规模为基础的行业，如汽车制造业，采用的指标更多偏向以单位成本等指标。

EI （emotional intelligence）研究的历史起源

心理学家在研究智力时，将主要精力集中在认知领域（cognitive），如记忆力与问题解决能力，但是有的心理学家注意到了智力的非认知因素的重要性，如David Wechsler 对非智力因素智力有以下的定义：“the aggregate or global capacity of the individual to act purposefully, to think rationally, and to deal effectively with his environment.”即是个体的全面的一种能力，保证个体行动的目的性并有效的适应环境。在1940年前，Wechsler将情绪方面因素的确认为非智力（non-intellective）或非智力成分，及心理、个体与社会因素，Wechsler认为非智力因素是预测个体成功的重要因素，他写道：“主要的问题不是非智力因素应当作为总体智力的评价因素，我认为这些因素必须成为评价智力的因素，我已经尝试着证实，除了智力因素外，非智力因素也决定了行为智力（intelligent behavior），如果这些观察是正确的，那么我们就不可能衡量总体的智力，直到我们将非智力因素考虑进来.。”Wechsle不是唯一认为非智力因素对适应性与发展有着重要作用的心理学家，Robert Thorndike在三十年代后期，提出社会智力（social intelligence）的概念，但是非常不幸的是，这些先行者的工作大多被忽略掉了，直到1983年Howard Gardner提出种智力（multiple intelligence）的概念，非智力因素的研究才开始被重视。Gardner认为人际关系（.interpersonal）与人格关系（intrapersonal）是智商（IQ）测定的因素。
目前的情绪智力起源于对非智力因素悠久的研究历史，与帮助人们在生活与工作中更为成功的习惯的基础之上的。

结构方程模型(Structure Equation Modeling)在管理研究中的运用

结构方程模型(Structure Equation Modeling, SEM)是应用线性方程系统表示观测变量与潜变量之间，以及潜变量之间关系的一种统计方法。
在70 年代中期，瑞典统计学家、心理测量学家Karl G. Joreskog 提出了结构方程模型( Structural Equation Modeling ,简称SEM)，根据数据结构,称之为协方差结构分析；根据其功能，称之为因果建模(Casual Modeling) 等。SME产生后在社会科学研究中得到的广泛的运用，目前已有SME的期刊《结构方程模型》（Structure Equation Modeling），结构方程通过为难以直接测量的潜变量设定观测变量，用这些可以用于统计分析的观测变量之间的关系来研究潜变量之间的关系，来结构化的解释社会经济中的各种现象。
结构方程特点
(1)可以假定潜在因素哪些是相关的，哪些是不相关，,这更符合心理学实际；(2) 它能确定哪个观察变量受哪个特定潜在变量影响；(3) 可指定哪些特定性变量误差之间是相关的，而不是假定所有特定变量误差无相关。
在管理研究中的运用
管理领域中有许多不能直接测量的东西，如员工满意度，但通过一些潜在变量可以观察这些直接变量的表现，同时好可以建立这些变量的结构化模型，来解释变量之间的关系与变量的内涵。由于现代管理活动的复杂性，只考虑两个变量是不能解释管理现象的，通过SME建模，可以研究多个变量之间的结构化关系，以了解复杂管理活动的本质，明确活动背后的主要影响因素，如客户满意度等。
结构方程软件
目前商用的SME软件有Amos，LISREL，CALIS，EQS，Mplus，Mx,，RAMONA，SEPATH等，其中最为常用的是Amos与LISREL。Amos不需要对数据进行处理，而LISREL需要对数据进行初步处理，得到协方差矩阵后再输入软件，同时LISREL需要进行命令输入，对新手来说比较困难；Amos构建变量图形的能力很强，能很直观的建立SME模型。

评价中心（assessment center）在人才管理中的运用

对人才的管理（talent management）始终是企业关注的焦点，据Boston 管理顾问公司的全球研究报告，在目前经济萧条时期，世界各大公司CEO对人力资源管理模块中最为关注仍然是人才管理。
如科学的何识别与鉴别人才成为人才管理的关键。评价中心（assessment center）是目前国外对管理人员的选聘、培训的重要方法。这种方法是将测评对象置身于特定的环境，由测评及企业专家构成的测评小组对其表现出的行为进行评价，以确定是否可以委以重任，了解测评对象的潜能。
评价中心最为常用的是情景模拟、公文处理、无领导小组讨论等测评工具。
通过测评中心的测评，不仅可以测量出被测评者的能力，同时，管理人员在测评中心经过的表演、点评将在一定程度上提升管理人员的能力，同时，测评中心形成的丰富案例可以成为取之不尽的培训素材来源。
公文处理（In-basket）要求测试者以某一职位的管理人员的身份，处理日常工作中的各种文件及信息，测评小组对表现出的判断能力、分析能力与文字处理能力等进行测评。
无领导小组将几位测评人员组成小组，不指定谁是领导者，给小组指定一个讨论话题，然后观测被测评人员表现出的行为，通常无领导小组测评需要进行录像，并对录像进行处理。通过无领导小组测评，可以测试影响他人能力、表达能力、自信心与说服他人的能力。
人才测评最早起源于二战时期的英国与德国，当时主要运用于谍报人员的选测，战后在美国开始运用到政府与企业中，如美国AT&T、美国电力APE等大公司。目前国内企业通常采用民主评议的方法对管理干部进行测评，其可靠性与真实性值得商榷，建立中国式的人才测评方法体系刻不容缓，无论在国有或是民营企业中，建立科学的选人机制对企业长期健康发展无疑都是非常重要的。

知觉任务分析(ACTA)模型

知觉任务分析COGNITIVE TASK ANALYSIS (（CAT）是一系列的方法，其目的是为识别高效完成任务所需的知觉技能及脑力（a set of methods for identifying cognitive skills, or mental demands, needed to perform a task proficiently. (MILITELLO)）知觉任务分析在传统的任务分析（Task Analysis）基础上，将完成任务过程的知觉因素整合到分析过程中，以使分析方法更能针对知识经济时代的特点，准确把握完成任务所需的知识与技能。知觉任务分析（CAT）从诞生来，研究机构便在美国海军、空军及核电站等采用CAT进行工作分析研究，可见其对岗位复杂任务强大的适用功能。
与传统任务分析不同，CAT不是完全基于行为进行分析，而是分析完成目标过程中的知觉，进而提炼出完成复杂任务所需的知识技能，进而有针对性的设计培训课程。
目前在企业实际运用的是ACTA ( Applied Cognitive Task Analysis) 模型，其建立过程包括：建立任务图，知识审计，情境模拟、知识表示。
建立任务图
任务图是学科专家对任务总的看法、任务的分解和彰显认知过程的未知部分。任务图的建立藉由初始访谈/ 表层访谈来实现, 旨在提取学科专家对任务总的看法和确定困难的认知要素, 而不是试图揭示学科专家的智力模式。
知识审计
知识审计进一步探索任务领域所需的认知技能, 其目的是通过选择探究的问题来提取专家拥有而新手没有的知识来详述认知要素[, 确定学科专家的智力模式、专家知识的使用方法和提供基于实践经验的范例。
情境模拟
完成知识审计后, 就进入到情境模拟阶段。情境模拟旨在收集学科专家在设定情境的认知过程中所产生的独特而又详细的信息, 促进培训活动设计者能较好地理解学科专家对某个事件情境的认知过程、决策和判断
知识表示
培训活动设计者在完成对多个学科专家进行表层访谈、知识审计和情境模拟后, 需要形成完整的知识表示, 其基本目的在于分析和表示专家知识。
国内采用CAT模型进行培训内容的提炼，已经有实证资料证明CAT方法的效果非常显著，在快速提升学习者的知识技能向专家层次发展中具有较大的优势。

工作分析问卷CMQ简介

工作分析是项十分专业的人力资源管理活动，鉴于国内对工作分析研究的滞后，现有的工作分析工具基本是从国外引进的，从总体上看，工作分析的方法有两种：一种是工作、任务分析，另一种是工作者定向的工作、任务分析，前者作为一种传统的工作分析方法，工作定向
的任务分析是收集完成某项特定工作所需要的不同任务的特定信息的系统活动，后者从职位的角度出发，是一种标准化程度较高的工作分析方法。
在总结传统的工作者定向工作分析工具不足的基础上，Harvey在1990年提出了CMQ工作分析方法，并形成了CMQ（Common-Metric Questionnaire）工作分析问卷。
CMQ问卷由背景、与人的接触、决策、体力和机械活动以及工作情景5 个部分的调查组成。背景部分询问的是41 个与工作要求有关的一般问题，如出差、任职资格等。与人的接触部分则围绕监督水平、内部接触和外部接触程度、会议要求等设计了62 个问题。决策部分围绕相关的职业知识和技能、语言和感觉要求、管理和经营决策等设计了80 个问题。体力和机械活动部分包含53 个有关的体力活动、机器、设备和工具等方面的问题。工作情境部分则针对环境条件和其他工作特征设计了47 个问题。目前，CMQ 已经通过了美国劳工部所编的“职业名典”(Dictionary of Occupational Titles ,DOT) 中900 多个职业4552个职位的现场验证，具有较高信度。
CMQ解决了以下的问题：一、传统以工作者导向的工作分析问卷需要较高的阅读能力，因此妨碍一线人员完成问卷填写，CMQ设计时更容易理解，方便一线人员填写，一般能在1个小时内完成；二、传统的工作者导向问卷内容不够，尤其对管理岗位。CMQ增加了更多具体工作行为研究内容，因此更为容易理解。
由于CMQ具有操作简单的优势，被美国中小企业（SME）作为一种广泛使用的工作分析工具。

人力资源规划策略设计

人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？进行人力资源规划的前提条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
人力资源规划的核心是策略的设计及实施，在公司战略既定的前提下，作为战略计划的一部分，人力资源规划必须服从服务于战略计划实施。
人力资源规划策略的设计来自两个方面，一、组织中长期战略，二、业务模式重新设计。组织中长期战略解决在什么样的市场上企业采取什么样的策略竞争，企业中长期战略计划设计中可能包含不同竞争策略设计，以明确在什么样的市场情况下，采取什么样的策略竞争，通常采取的策略可能包括扩张策略及收拾策略，给中长期人力资源规划带来了策略设计的难度，人力资源规划相应就会设计规划策略，避免市场策略带来的不确定性给组织的损害。业务模式设计是根据企业业务的重要性与难度，对企业的业务类型进行划分，设计不同业务类型相应人员配置、培养及发展策略，使企业能够更好的提高人力资本投资回报率，界定关键业务类型及在执行关键业务的员工就非常重要，根据Hay Group 人力资本研究，关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍，给人力资源规划带来的挑战是设计区分业务类型招聘、培训、激励及推出机制与策略。
人力资源战略性规划的核心在于设计人力资源策略，保证组织中长期战略的实施，同时保证对业务模式重新设计具有前瞻性的策略设计。

情绪智力测评工具MSCEIT

关于情绪智力（Emotional Intelligence ）
Mayer & Salovey 在1997年对情绪智力（emotional intelligence）做了以下的定义：”a form of social intelligence that involves the ability to monitor one’s own and others. feelings and emotions, to discriminate among them, and to use this information to guide one’s thinking and action”简而言之，情绪智力是一种社会智力，涉及到鉴别、区分自我及周围其他人情绪、感觉的一种能力，并且使用这种能力来指引自己的思想及行为。
关于MSCEIT
是基于能力测试的一种情绪智力测试方法，也就是说，如果你在测试中得到了低分，但通过努力，你能以一种更为理性的情绪方式来做事，相反的，如果你得到了高分，但有可能在现实中你根本不使用你具有的情绪能力。
MSCEIT的全称为Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test，是以Mayer &Salovey命名的情绪智力测评工具MSCEIT测量受试者以下四种能力：
感知情绪（Perceiving Emotions）：正确辨析情感的能力.
使用情绪思考能力（Use Emotion to Facilitate Thought）：创造一种情绪并将感情与思考方式结合的能力；
理解情绪（Understanding Emotions）：理解造成某种情绪的特定原因的能力；
管理情绪（Manage Emotion）：设计有效策略利用情绪以达成目标的能力，而不是被自己情绪影响出现不可预知的情况；
对这四种能力进一步描述：
感知情绪（Perceiving Emotions）
什么是感知情绪（Perceiving Emotions）？
每个人都与情绪相关联，整个围绕你的世界都在转递一种情绪信息，情绪包含了有关你与世界关系的有价值的信息，感知情绪（Perceiving Emotions）的能力始于对情绪线索的警觉并能辨析情绪含义。
怎么使用这种能力?
你需要对自己的情绪保持警觉才会对世界有正确的认知，对自我情绪的警觉是与他人工作的关键因素。
使用情绪思考能力（Use Emotion to Facilitate Thought）
什么是使用情绪思考能力（Use Emotion to Facilitate Thought）？
我们怎么感觉的影响我们怎么思考。知道什么样的情绪适合什么样的情景是一种能力。
怎么使用这种能力?
如果你对自己的情绪保持警觉，并意识到情绪中包含的无价信息，才能利用情绪解决问题，结果可能更为正面一些。
理解情绪（Understanding Emotions）
什么是理解情绪（Understanding Emotions）？
情绪包含信息，我们对情绪信息的理解在日常生活中扮演了重要的作用，这种能力将回答为什么我很悲伤之类的问题。
怎么使用这种能力?
对我们自己及对其他人的洞察能力，需要清晰认知能力，这种能力帮助我们更好的了解世界。
管理情绪（Manage Emotion）
什么是管理情绪（Manage Emotion）？
情绪包含信息，如何忽略这些信息我们就会做出错误决定，有时我们需要对自己的情绪保持开放的态度，从情绪中学习到东西，作出正确的决定并采取行动，有时需要从某种清晰中脱离出来，为了过一阵再更为有效的处理情绪。
怎么使用这种能力?
如果你能在管理你情绪的过程中找到一种平衡，你将会更为成功。

声明：远景博客经过作者许可翻译上述文章，并且很荣幸的介绍作者Charles J. Wolfe先生，他是世界知名的将情绪智力运用于工作场地（workplace）的专家，更多的信息请参阅作者的网站http://cjwolfe.com/。
Statement:Perspective consulting blog translate above article with permission of Charles J. Wolfe, and honored to introduce Charles J. Wolfe who is an internationally renowned expert in applying emotional intelligence in the workplace. More information available at http://cjwolfe.com/