全球化及信息技术的更广泛应用，使企业面临的环境更为动荡，为适应动荡的环境变化，企业必须不断的变革与创新，这就对组织发展及创新提出了更高的要求，组织创新成为制约许多中小企业发展的瓶颈。
对组织、个人计划变革（planned changed）是定义OD的重要组成部分，从OD产生的历史上看，组织发展起源于对个人、团体及组织的计划性变革，但在历史演进过程中，许多学者对其涵义进行了深化，不同的学者，对OD有不同的定义，从这些学者对OD的定义中，我们可以从不同的侧面来了解OD。
年度归档： 2010年
OD（Organization development）之—组织发展起源
组织发展实践最早起源于西方发达国家工业化过程，其中许多学者对OD的诞生作出了重要贡献。从1900年开始，许多学者的工作促使了OD的产生。弗洛伊德使人们意识到，有内在的因素驱使人们的行为，荣格描述了组织中的集体意识的存在，斯金纳将巴普洛夫的反射理论运用到人类身上，揭示了情景反射、刺激之间的关系，这些先驱者的研究是OD诞生的理论基础。在OD的发展过程中，有三位里程碑式的人物，他们是泰勒（Frederick Taylor,）、卢恩（Kurt Lewin and Wilfred Bion）、道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)。
Leadership development practice in China an overview
For a modern firm to get sustain success in market competition, leaders play an increasing important role to give direction, motivating and preaching the vision of future. Upon reach the globalization and economic downturn, enterprises in China faces even harsher environment than western counterpart: low labor cost can no longer sustain high speed economic growth, increasing compressed market and shifting of custom’s preference, and even more great uncertainty of macroeconomic. All the fundamental changes give greatest pressure of Chinese corporate leader, and they have to find way to be more innovative in order to survive. But to be more innovative requires great capacity of leadership, which become bottleneck of corporate prosperity of Chinese firms.
领导力训练之领导情绪能力（Leadership Emotional Intelligence）
在电影《狮子王中》，狮子王Simba被猴子Rafiki挑战，Rafiki问Simba，你知道自己是谁吗？你能够很好的调整自己适应时代的变化吗？你未来的愿景是什么？你能有效的管理自己的情绪吗？
商业界的领导们今天可能也在问自己同样的问题。自我知觉，应变、远见、情绪控制这些在商业界永恒的主题，在最近几年也在发生根本性的变革。1975年世界500强企业，到2009年，其中的80%已经寿终正寝，官僚主义（bureaucracy）的企业在现代竞争中已经没有市场，代之而起的是更加柔性的组织机构，以及彼得.德鲁克所预言的更多的知识工人(knowledge worker)，而卡尔.马克思所信仰的，工人应当拥有为社会创造财富的主要资产，在知识经济时代的今天终于得到实现，这就是知识工人的头脑，因为他们在用头脑创造一切。在世界发生巨变的今天，谈到发展我们的情绪智力，就是我们对持续的自我成长的一种承诺的实现。
领导力发展之最佳实践（Best Practice）
世界500强企业中，无论是GE还是Nokia都有成熟的领导发展体系，领导发展被看成是企业未来成功的最重要因素。建立一套完整、涵盖企业各管理层级的领导发展体系，对企业远近期运营绩效水平的提高有正向的促进作用。据华信惠悦Watson Wyatt 2000年的领导力发展研究报告，企业领导发展系统越完善，建立的体系包括激励有效的领导行为、评价领导的有效性、导师及教练项目、正式的领导力训练及工作轮换等，那么其财务指标就越优秀。华信惠悦辨别出了领导发展系统的五个要素，建立领导的后备队伍，界定企业所需要的领导力，吸引高质量的领导人才，对领导进行定期评估，提供领导发展的机会，奖励有效的领导行为。
领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）
据Hay Group的一份研究报告，随着人口结构的改变，越来越多的80后将登上领导职位，这种人口结构的改变带来了以下两个方面的不利因素，第一，80后们在领导力的以下几个方面明显与前任之间存在较大差距，愿景的设计，对政治的敏感性，非直接影响力与战略联盟建立，战略性思考的能力，如何加快年轻领导的成熟，就成为企业十分关注的问题；第二，80后领导们的背景，文化及期望更为多样性，因此对其培养应当更具有针对性与难度。对企业而言，领导的重要性不言而喻，建立一套完整的领导力发展系统是应对这种挑战的唯一途径。 继续阅读“领导力训练之发现事实—DDI领导力测评（leadership assessment）”
Paradox about power of work together in consulting project
In management consulting project, consultant and client should work together to solve the problem, as consultant hold no ideas about client and client hold no advantage of necessary skill to solve problem.
But during project, however, client attach more significance to the cultural challenges than consultants do, suggesting that clients remain more sensitive to the impact consultants can have – as outsiders – on internal politics.
继续阅读“Paradox about power of work together in consulting project”
DDI领导转型（leadership transition）研究报告的启示
2006年DDI公司在世界范围内进行了一次领导转型（leadership transition）的研究，样本范围涵盖了美洲、欧洲及亚洲的许多大企业，其中有一半的企业雇员超过10000人，25%的企业年营业额超过100亿美元。为了研究的针对性，DDI公司将领导分成了三类，第一类是员工领导（people leader），通常情况是因为个人的杰出成绩被提拔，是直线或者中间层领导，他们关注日常的策略性事务，需要有效的利用下属，而不是只靠自己努力才能获得成功。第二类是运营层的（operational leader）领导，通常是负责管理某一职能方向、业务单元或某个地理区域，他们需要关注短期的职能管理并考虑到长期竞争力的提升。第三类是战略性领导（strategic leader），他们是高层领导，肩负重大的责任及影响力。此次研究有9个重大发现。
领导力模型（leadership model）研究进展
在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。 继续阅读“领导力模型（leadership model）研究进展”
Paradox about consultancy problem solving
Client comes to consultant only when meet with problem they have no idea how to deal with or they occupied no enough resources needed to solve the problem, which becomes sourced of consulting proposal. But the problem that client illustrated varied wildly that make consultant sometimes at a loss.