当引国内进绩效考核的时候，是在改革开放之初，各种承包制开始盛行的时候，因为采用承包制，必须要明确双方的责权利，必须要理清楚承包需要给到出包方的各种利益。正是基于承包制，开始在企业推进绩效考核工作。
基于纯粹的考核，带来了很大负面的东西。首先，员工非常不满扣分和扣钱。其次，领导也很为难，因为，确实可能员工都很优秀。再次，当时企业的转制还没有完成，大多数的企业还是国有企业，对与国企而言，绩效就是拿来发奖金的，实在不知道怎么发，就平均发。在二十世纪八十年代中晚期，绩效考核实施一段时间之后，企业感觉没法实施，最后完全是走过场。
远景观点
十行代码进行访谈语言分析
在管理咨询实施过程中，大量的访谈资料一般而言是作为定性的资料，由顾问进行定性的分析，在自然语言学习（NLP）的开源的支持下，顾问也可以对海量的访谈信息进行精确的分析。
RBRVS体系构建的难度
RBRVS体系是至今为止最为复杂的支付医疗管理体系。对于美国而言，实施RBRVS体系的目的很简单，希望从规范医师的行为，从源头上解决医疗费用攀升的问题。
RBRVS体系不是绩效管理体系，而是一种国家医保对医师的定价与支付体系，因此，医院为主体构建与实施RBRVS体系，存在很大的困难。
管理咨询服务需要创新
管理咨询从诞生开始就一直沿用一种神秘的东西包裹自身，似乎西服、商务旅行、研讨会、模型、问题诊断等成为顾问的标准生活元素，保守客户机密成为行业的行为规范。管理咨询从一开始就是使用智力的高规格服务，一直采用的一种保守的方式运作，当环境发生改变的时候，管理咨询似乎还在原来的轨道上顽强的挣扎。
组织发展能够变革组织的文化吗？
正如古语所言：“江山易改，本性难移”，对企业而言，也是一样，企业的本性最为集中的体现在企业与组织文化上。有很多的变革之所以失败，归根结底是这些变革的深度没有触及到企业与组织文化上。
通常而言，企业文化是运营企业中最为稳固、稳定的因素。企业文化不是企业写在墙上的东西，也不是在网站上描述的使命、愿景等的陈词滥调，而是在企业的集体行为背后的信仰、商业假设、习惯、道德感与集体行为方式。企业文化其实是创业团队所营造出来的，是企业发展最为内核的东西，因此，是最为稳定与不可改变的。
变革管理咨询项目的前期沟通策略
通常情况下，企业遇到问题之后，开始思考组织变革与发展。这些问题归纳起来，一般而言都是宏观环境所发生的改变所导致的，并且这种改变已经可能影响到企业的稳定经营。企业在实现的竞争环境中，一旦形成了一定的优势，就会形成组织惰性，如同人一样。除非环境发生改变，一般情况下，企业会沿袭这样的经营哲学，直到环境发生了巨大的变化。
究竟什么是组织发展
组织发展从理论上讲，至今没有一个统一、权威的定义。各种学派、涉及组织发展的各种学说，对其定义各不相同，因此对组织发展从业人员、咨询研究机构，造成了不小的困惑。
笔者就有这样的一次机遇，因为对组织发展本身的理解不一样，失去了在国内大型房产企业从事组织发展的职业机遇。事情是这样的，在2008年的春天，笔者接到猎头公司的电话，说某个大型地产开发企业的母公司在找寻一位组织发展的经理，年薪很高，但是对其要求和很高。在和地产公司的人力资源经理沟通的时候，才发现这个地产公司所说的组织发展，其实可能更多承担的是文化落地的职责，应该招聘是企业文化专员而不是组织发展经理。在面谈快结束的时候，笔者问房产公司的人力资源经理什么是组织发展，他告诉我：“组织发展，就是让下面的员工的知道老板在想什么，然后，叫下面的人执行老板的想法。”从某种意义上讲，地产公司人力资源经理的回答也是正确的。
组织发展的场论
宇宙中场是无所不在的，哪怕是引力都有一种引力场。在组织发展理论演进的过程中，Kurt Lewin 就组织发展提出的一种框架，组织的力场分析（force-field analysis），是组织发展顾问、企业领袖、经营专家理解、设计、主导组织变化与发展的一种工具。
借助于力场理论，Lewin认为在组织中存在两种因素，一种称为变化的促使因素（driving force），一种是阻止变化的因素，称为阻止因素（restraining force），组织的演进、改变与发展是由这两种因素所决定的。当促使因素的力量与阻止因素的力量相当的时候，组织会维持当前的状态不做改变；当促使因素的力量大于阻止变化因素的力量，组织就会发生正向的改变；当阻止变化的因素大于促使变化的因素，这个时候，企业实际上出于倒退的状态上。
组织发展的契机
组织发展是个永恒的话题，无论什么样的经济与宏观环境，组织都需要适应外界的环境，都需要从市场上获得利润，维持自身的生存运作、服务等重要功能，都需要根据外界环境对自身的运行机制进行调整。简单的说，这个有组织的调整与变化的过程，就是组织发展。
一提到组织发展，许多企业领导想到的似乎都是在经济形势很好的情况下，企业大规模的扩展，新增分支机构，大量招聘人才，领导通常认为这样才叫组织发展。殊不知，在经济形势不好的条件下，组织发展工作更为重要，因为，企业在严寒的冬天，更需要思考如何生存与发展，如何根据市场调整自身的组织，包括组织的各个方面，如人员、机构、文化、氛围、流程等，以获取发展的前提与基础，并对战略进行重新的布局。正如红军长征过程中，在不利的军事条件下，正是因为领导人积极寻找组织发展的条件，如对部队领导方式的调整、人员的调整、战术的调整、工作纪律性等等，才有了成功实现战略转移的条件，才具有了打过长江的组织基础。
雇主品牌的力量
最近炒的很热的海尔开除中午睡午觉的员工事件，在劳动力市场上似乎又掀起了一场大波。看社交媒体的评论，大多数的网民对此口诛笔伐，大力声讨海尔的无良操作，说海尔是血汗工厂，专门压榨刚刚毕业的毕业生的血汗。
单纯从操作的合法性来看，只要相关的规章制度通过职代会的投票，并将规定内容告知员工，那么按照劳动合同法三十九条中的规定，用人单位可以解除劳动合同，其中的一种为：“严重违反用人单位的规章制度的。”只要是严重违反用人单位规章制度的，用人单位就可以解除劳动合同，而不用支付任何费用。由此看来，劳动合同法的三十九条成为企业解聘员工的最大利器。